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許多企業(yè)經(jīng)營者在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式時，往往輕忽了組織劃分，把主要精力放在了核算機制構(gòu)建上，從而產(chǎn)生許多問題，比如說以下案例：

 

某公司營銷模式是以經(jīng)銷商為主的渠道營銷模式，其收入的確認(rèn)節(jié)點是產(chǎn)品出廠即為收入。

 

有意思的是，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式后，該公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出廠即為收入，其實還不能反映公司真實的經(jīng)營結(jié)果。

 

因為在其營銷模式下，經(jīng)銷商手中經(jīng)常會積壓了一大批該公司產(chǎn)品，導(dǎo)致其賣給經(jīng)銷商產(chǎn)生的收入與實際用戶（直接使用產(chǎn)品者）購買產(chǎn)生的收入有很大的差距。另外，該公司還負(fù)責(zé)按原價回收超期三個月的產(chǎn)品。

 

經(jīng)過研討，該公司認(rèn)為從經(jīng)營本質(zhì)來說，被直接使用產(chǎn)品者購買，產(chǎn)品價值才能被激活，其實際收入應(yīng)該是實際用戶購買產(chǎn)生的收入減去處理超期產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售抵扣。

 

更有意思的是，雖然研討環(huán)節(jié)，該公司領(lǐng)導(dǎo)對此高度認(rèn)可，但在實際阿米巴落地過程中，因為暫時無法準(zhǔn)確計量用戶購買產(chǎn)生的收入，最后還是采用了產(chǎn)品出廠即為收入的核算規(guī)則。

 

其實案例描述中核算規(guī)則的確定，就是一次經(jīng)營的判斷。企業(yè)經(jīng)營者明知道什么是真正的收入，為什么還是做出了那樣的判斷呢？

 

明確組織功能是阿米巴經(jīng)營的基礎(chǔ)

 

稻盛和夫先生說：“如果把經(jīng)營比如為駕駛飛機，核算數(shù)據(jù)就相當(dāng)于駕駛儀表上的數(shù)字，機長相當(dāng)于經(jīng)營者，儀表必須把時時刻刻變化者的飛機高度、速度、姿勢、方向正確及時地告訴機長。如果沒有儀表，就不知道飛機現(xiàn)在所在的位置，就無法駕駛飛機。”

 

這是強調(diào)阿米巴經(jīng)營核算只有反映真實的經(jīng)營狀況，才能做正確而及時的經(jīng)營判斷。但是也不能忽略了稻盛和夫先生在說這句話之前一直強調(diào)“為什么要駕駛飛機”，即為什么要做出正確而及時的經(jīng)營判斷。

 

正如案例中所描述，這家公司考慮核算規(guī)則的出發(fā)點出現(xiàn)了問題，把阿米巴經(jīng)營僅僅理解為了管理會計機制，為了核算而核算，而不是為了經(jīng)營目的而核算，所以才做了不在核算用戶購買產(chǎn)生的收入的判斷。

 

理解稻盛先生的這段話時，應(yīng)該在放大一下看，把企業(yè)經(jīng)營比作一架從青島開往北京的飛機機組，經(jīng)營目的是幫助乘客安全準(zhǔn)時舒適的從青島到達(dá)北京。該飛機機組是為了經(jīng)營目的而存在，而不是為了駕駛飛機，更不是為了駕駛儀表上的數(shù)字。

 

阿米巴經(jīng)營模式中，公司經(jīng)營目的承載的主體是“阿米巴”部門。每個“阿米巴”部門必須承接公司經(jīng)營目的，擁有自己存在的目的與責(zé)任，以及明確的組織功能。如果各阿米巴組織所歸屬的功能不明確，通過核算數(shù)據(jù)就無法看清經(jīng)營的實際情況，做出正確的經(jīng)營判斷就成了一個偽命題。

 

可以說，阿米巴組織具備構(gòu)成公司整體的某一項職能或功能，是通過各自的自主獨立核算來開展業(yè)務(wù)的組織單位。阿米巴組織劃分如何，將決定阿米巴經(jīng)營的成敗。

阿米巴組織構(gòu)建的起點是客戶需求

 

不論阿米巴經(jīng)營的目的之一“構(gòu)建與市場掛鉤的部門核算制度”，還是阿米巴組織劃分條件之一：“獨立完整業(yè)務(wù)”，都是在說客戶需求。

一條完整的業(yè)務(wù)流程起點是客戶需求，只有找到了每個阿米巴組織的真正客戶，才能真正的激活這個阿米巴組織的活力以及員工的工作激情。

 

當(dāng)阿米巴所看到的核算數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)則發(fā)生了變化，很可能意味著阿米巴客戶也發(fā)生了變化，如案例所描述，從表面上看似只是兩套核算規(guī)則，但對營銷“阿米巴”來說，其客戶及組織存在的目的與責(zé)任就有了兩種不同的定義：

在將用戶購買產(chǎn)品產(chǎn)生的收入計入公司實際收入的核算規(guī)則下，其存在目的與責(zé)任本質(zhì)是：圍繞最終購買用戶需求，開展?fàn)I銷活動，創(chuàng)造客戶滿意，實現(xiàn)高收益。

在將產(chǎn)品出廠計為公司實際收入的核算規(guī)則下，其存在目的與責(zé)任本質(zhì)是：圍繞經(jīng)銷商的需求，開展?fàn)I銷活動，創(chuàng)造客戶滿意，實現(xiàn)高收益。

 

不管有意還是無意，當(dāng)公司決定經(jīng)銷商為營銷的客戶時，營銷人員只會對經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，而不是對最終購買用戶負(fù)責(zé)。公司對最終購買用戶所作的一切經(jīng)營判斷以及相應(yīng)的營銷活動，營銷人員很可能就不會真正的上心，認(rèn)為是多干的，工作效果大打折扣。

 

所以，兩種不同的客戶及組織存在目的與責(zé)任下，對員工的激活程度是不一樣的，產(chǎn)生的組織活力也是不一樣的，最終實現(xiàn)的經(jīng)營核算結(jié)果更是截然不同。

 

核算是為了檢驗組織功能的必要手段

阿米巴組織劃分的三個條件：“獨立核算、獨立完整業(yè)務(wù)、能夠貫徹公司整體的目標(biāo)與方針”。其中，獨立核算與獨立完整業(yè)務(wù)是相輔相成的，部門業(yè)務(wù)不獨立，就沒有清晰的核算數(shù)據(jù)，反之核算數(shù)據(jù)不能清晰，就證明現(xiàn)階段這個業(yè)務(wù)功能還存在不明確的地方。

 

因此，阿米巴經(jīng)營核算機制必須基于阿米巴組織部門的功能與職能進行設(shè)計，如單位時間核算表就是基于各個部門的職能所開展業(yè)務(wù)的結(jié)果，即“收入”、“經(jīng)費開支”、“時間”等部門業(yè)績必須準(zhǔn)確地統(tǒng)計在該表中。

 

核算表中每一個項目都與部門實踐的職能相關(guān)，這樣才能準(zhǔn)確地反映出經(jīng)營的實際狀況，就能成為檢驗組織功能是否實現(xiàn)、功能設(shè)置是否合理的顯示器。

 

阿米巴經(jīng)營模式中，組織劃分是起點，經(jīng)營核算是實現(xiàn)組織功能的過程與手段。希望對有志于導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)，請務(wù)必謹(jǐn)記以下兩點：

 

1、不能草率地對待組織劃分，匆匆基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下，進行劃分，而應(yīng)重新審視公司主營業(yè)務(wù)流程，找到每個部門的真正客戶，完善組織功能之后，再去進行阿米巴組織細(xì)分。

2、核算是為實現(xiàn)組織功能而服務(wù)的，不能讓組織去遷就核算，那樣就本末倒置了。重要的是核算體系能不能快速的去檢驗組織劃分的合理性，以及對經(jīng)營的指導(dǎo)意義。 

 

當(dāng)然，阿米巴經(jīng)營模式并不是簡單地細(xì)分組織、開展核算，而是通過開展“與市場直接掛鉤的部門核算制”，使阿米巴組織能夠隨時、迅速地應(yīng)對市場的變化，滿足用戶需求，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。