最近，微軟日本小小的火了一把。在今年上半年他們就宣布要進行一項“工作改革計劃”，并將其命名為“2019年夏季工作與生活選擇挑戰(zhàn)賽”。具體來說呢，就是微軟日本在8月的每個周五都將會讓全部2300名員工休假，而且是沒有任何條件和代價的帶薪休假。
這項計劃已經(jīng)在今年八月份成功實施，并且在上個月公布了統(tǒng)計結(jié)果。變化很大。首先是辦公成本下降了。在計劃實施期間，打印的紙張減少了58.7%，辦公室的用電量減少了23.1%。這很好理解，畢竟少上一天班嘛。然后是工作方式的變化。因為每周只有四天的工作日，所以30分鐘以上的冗長會議數(shù)量大幅減少，會議時間都被縮減到半個小時內(nèi)，或者直接改成更方便快捷的線上溝通。
最關(guān)鍵的是，公司的勞動生產(chǎn)率（即銷售額除以員工人數(shù)）卻提高了39.9%。
對員工來說，少上一天班，生活質(zhì)量得到了大幅提高；對于公司來說，在節(jié)約成本的同時還提高了銷售業(yè)績；對于社會來說，也節(jié)約了更多的水電紙張等資源。于是在這份報告的最后，微軟宣布：他們將在明年夏天的其它時間段再來一次。這份報告一經(jīng)公布，在網(wǎng)上就引起了廣泛的反響。
大部分人都把注意力放在了“上四休三”上面，你看微軟日本這現(xiàn)成的案例在這擺著，數(shù)據(jù)翔實可靠，結(jié)論簡潔有力，讓人不得不信服。
但實際上，如果真的就這樣盲目效仿微軟日本，實行上四休三的制度，恐怕不會得到微軟日本所取得的那種成功。因為促成微軟日本勞動生產(chǎn)率提高了39.9%的魔力，并不在于上四休三本身。在上個世紀五十年代，人們對管理的認識逐漸深入，大家開始意識到了激勵的重要性。
而弗雷德里克·赫茨伯格就在這時帶著他的“新概念”出現(xiàn)了。
在傳統(tǒng)觀念看來，滿意的對立面就是不滿意。但是作為一個心理學(xué)家、管理學(xué)家以及行為科學(xué)家，赫茨伯格則極有創(chuàng)造性地指出：其實滿意和不滿意并不是簡單的對立關(guān)系。具體來說就是，不滿意的反面其實不是滿意，而是沒有不滿；滿意的反面也不是不滿意，而是沒有滿意。赫茨伯格經(jīng)過研究分析后，把工作中的各種激勵要素根據(jù)滿意和不滿意分成了兩類，分別稱作保健因素和激勵因素，這就是著名的雙因素理論。保健因素包括工作環(huán)境、工資、福利、職務(wù)、人際關(guān)系和職業(yè)安全感等等，其作用是消除工作環(huán)境中的不滿。僅靠保健因素是無法真正產(chǎn)生激勵效果、帶來工作動力的。而激勵因素則包括工作的挑戰(zhàn)性、工作完成后獲得的成就感、來自他人的認可以及個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展等等，是工作動力的真正來源。
按照赫茨伯格的雙因素理論來看，上四休三顯然是屬于保健因素，只能消除對工作的不滿，而不能激發(fā)出工作的動力。
那么微軟日本在實施上四休三的這個月，為什么業(yè)績會有大幅的提升呢？在赫茨伯格的雙因素理論發(fā)表之后，又很多的機構(gòu)重復(fù)過他的實驗。大部分實驗的結(jié)果與赫茨伯格的結(jié)論相符，無論是對于政府部門還是公司企業(yè)，激勵性因素都是工作動力的主要來源。還有的學(xué)校對本校的學(xué)生重復(fù)過赫茨伯格的實驗，發(fā)現(xiàn)激勵性因素跟學(xué)生的成績也是呈正相關(guān)的。但是，也有少部分實驗結(jié)果卻與赫茨伯格的結(jié)論相違背。
在90年代，國內(nèi)曾有高校面向北京的工人重復(fù)過赫茨伯格的實驗，在他們的實驗結(jié)果當中，本來被赫茨伯格劃分為保健因素的薪資水平卻成為了激勵因素。
這些實驗結(jié)果證明了，就如赫茨伯格的雙因素理論所言，讓人產(chǎn)生滿意和不滿的確實是兩類不同的要素，但是當具體到某一項要素是屬于保健因素還是激勵因素，則需要根據(jù)實際情況來判斷。在上個世紀五十年代的美國，物質(zhì)極大豐富，人們生活富足，薪酬就只能是保健因素。但是對于1990年的中國人來說，物質(zhì)相對匱乏，那么高收入就能起到極強的激勵作用。再比如說，有家科研機構(gòu)在對科研人員和管理人員重復(fù)了赫茨伯格的實驗之后發(fā)現(xiàn)，個人的成長對于科研人員來說可以說是最重要的激勵因素，但是對于管理人員來說則完全相反。這些案例說明，雙因素理論本身是很有價值的，但是其對于各個因素的劃分卻不能簡單的照搬。具體到這次微軟日本的計劃來說，實際真正激發(fā)出員工們動力的關(guān)鍵，并不在于上四休三本身，而在于報告中的另一句話：鑒于本次活動的巨大成功，他們將在明年夏天的其它時間段再來一次。
眾所周知，日本職場官僚氣息濃厚而且加班文化盛行，其拼命的加班文化使得日本在發(fā)達國家員工工作滿意度排行上面常年墊底。在這種情況下，微軟日本這為其一個月的上四休三活動，一定能極大地激發(fā)出員工的積極性，因為只有這次活動獲得成功，才會有下一次活動。這時的上四休三就是激勵因素。
而如果微軟日本就此宣布全年都執(zhí)行上四休三的制度，那么上四休三就會從激勵因素變成保健因素，雖然能夠消除員工的不滿，但是卻無法再激發(fā)出讓績效大幅提升的積極性，也就失去了這項活動的魔力。
道理雖然簡單，但是經(jīng)過這個過程我們可以發(fā)現(xiàn)，并沒有什么可以簡單復(fù)制、可以應(yīng)對一切情況的激勵手段。想要激發(fā)出員工的工作動力，也絕對不是一拍腦門想個點子就可以實現(xiàn)的。這是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要真正做到實事求是、以人為本，在保障了員工幸福的情況下，作為一個平臺為其賦能，助力員工實現(xiàn)作為個體無法創(chuàng)造、無法實現(xiàn)的巨大價值，唯有這樣才能凝聚人、激活人。
