最新公告： 知行合一發(fā)布2021年最新課程 【當(dāng)阿米巴遇見人單合一】實(shí)戰(zhàn)班課程即將開 ..
“阿米巴適不適合我們這個(gè)行業(yè)？”
“如果適合的話，能做到什么程度？”
“你們有我們這個(gè)行業(yè)的成功案例嗎？”
“阿米巴適合小規(guī)模的企業(yè)嗎？”
伴隨著阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在國(guó)內(nèi)的推廣實(shí)踐，出現(xiàn)了一股因“聽說”而來的咨詢熱。許多企業(yè)因看到其他企業(yè)導(dǎo)入咨詢后效果不錯(cuò)而躍躍欲試。
對(duì)企業(yè)來說，是否選擇一種管理模式，需要全方位多角度的考慮。從企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、可投入的人力、物力、財(cái)力等各個(gè)方面，重要的是——這種模式適合我們嗎？能達(dá)到什么效果呢？
我們說，任何一種成功的管理模式，都不能完全靠照搬照抄而再次成功。
每家企業(yè)在不同的發(fā)展階段都有自己需要解決的問題。不過，成功企業(yè)又都有其成功的規(guī)律可循，我們要做的就是：
深入了解并掌握這種邏輯和規(guī)律，
讓這些好的經(jīng)營(yíng)管理模式或工具方法，在自己企業(yè)的土壤上生根、發(fā)芽。
在吳影博士著作的《阿米巴不是什么》一書中，有一段關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與西方管理模式本質(zhì)區(qū)別的描述十分到位。
他說稻盛先生將“經(jīng)營(yíng)”的概念從傳統(tǒng)西方管理學(xué)思想中剝離了出來。
如果說西方傳統(tǒng)管理學(xué)思想，是在“管理事”的基礎(chǔ)上，用人來成就事。
那么稻盛先生所提倡的“經(jīng)營(yíng)”模式，
就是在“經(jīng)營(yíng)人”的基礎(chǔ)上，
用事來成就人。
如果站在這一角度思考就不難得出：
兩種模式雖然都需要關(guān)注結(jié)果，
但同樣一份數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上來，兩種模式下的思考路徑卻是完全不同的。
以往，我們把人看成是一種資源（所以就有人力資源一說）。
企業(yè)招聘員工，用的是你已經(jīng)具備的能力，事情辦不好說明人的能力有問題。針對(duì)能力分析，提升員工短板，一系列動(dòng)作的最終目的依然是——要把“事”做成。
所以，在以“事成功”為原則的模式下，高層對(duì)下級(jí)的數(shù)據(jù)分析是帶著考核目的的?？己艘坏┡c績(jī)效掛鉤，隨之而來的就是優(yōu)劣評(píng)價(jià)，是好與不好的區(qū)別，是掙錢多少、績(jī)效多少的區(qū)別。
對(duì)員工來說，是一錘定音，是階段內(nèi)靜態(tài)的評(píng)價(jià)、定位。
而在經(jīng)營(yíng)模式下，雖然也重視成果，卻是以“人成長(zhǎng)”為原則。數(shù)據(jù)報(bào)表不好看要深度分析原因，找到并解決問題，讓人成長(zhǎng)不再犯錯(cuò)。
在這里，高層不再是考核者，而是指導(dǎo)者、引領(lǐng)者。這樣不僅讓公司多年積累的經(jīng)驗(yàn)得到了延續(xù)和發(fā)展，更讓員工得到了最高效的反饋。
人才能力的不斷提升，即是公司人才梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，也是員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，人力穩(wěn)定的基礎(chǔ)。
所謂管理，是在“人是需要被管理”的假設(shè)下產(chǎn)生的?？己?、績(jī)效，都是管理的工具和手段。
我們常說的“大企業(yè)病”，實(shí)際上是層級(jí)不斷增多造成的“信任缺失”。
高層考核中層，中層考核基層，不同流程、部門之間，為了避諱各自可能出現(xiàn)的“失誤”，首要關(guān)注的不是如何“把事做好”，而是如何“不做錯(cuò)”。
在這樣的環(huán)境下，踏踏實(shí)實(shí)辦事的人肯定比翹著雙手清閑的人“錯(cuò)”得更多。
更有甚者，為了掩蓋自己的失誤和不努力，偷奸耍滑、栽贓嫁禍……
所以說，管理只能管得住好人，真正需要被管理的人反而總能找到可乘之機(jī)。
如果只用管理手段看問題，
有時(shí)候會(huì)將企業(yè)原本可提前發(fā)現(xiàn)并提前改善的“技術(shù)性錯(cuò)誤”，轉(zhuǎn)化成危害深遠(yuǎn)的“道德性錯(cuò)誤”，
這才是不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的最大毒瘤。
我們導(dǎo)入自主經(jīng)營(yíng)模式，
正是從根上
解決“管理模式”下造成的“信任缺失”。
自主經(jīng)營(yíng)模式，簡(jiǎn)言之就是將組織內(nèi)部可獨(dú)立核算的流程、環(huán)節(jié)，經(jīng)過合理的梳理和劃分，實(shí)現(xiàn)“在一定規(guī)模”下的獨(dú)立核算，激活每個(gè)小經(jīng)營(yíng)體的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)和活力，使人人都成為經(jīng)營(yíng)者。
如果人人都能實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)，為自己負(fù)責(zé)，又何需別人來“考核”？——經(jīng)營(yíng)者不需要?jiǎng)e人的管理和考核。
企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)是長(zhǎng)期而持久的過程，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一套幫助企業(yè)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的經(jīng)營(yíng)人才的體系。
不論阿米巴還是人單合一模式，
都只是自主經(jīng)營(yíng)模式的不同外在表現(xiàn)形式，
重要的是
——解決問題！
回到文章最初的話題：
“阿米巴適不適合我們這個(gè)行業(yè)？”
“如果適合，能做到什么程度？”
“你們有我們這個(gè)行業(yè)的成功案例嗎？”
“阿米巴適合小規(guī)模的企業(yè)嗎？”
企業(yè)落地阿米巴，在“作為人，何為正確”的原理原則上是完全沒有門檻的，任何行業(yè)任何企業(yè)都可以，也都應(yīng)該學(xué)習(xí)從這樣的角度思考問題。
稻盛先生通過他自己幾十年的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷，已經(jīng)給了我們最好的案例示范。
他自己白手起家的京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，一個(gè)是生產(chǎn)制造業(yè)，一個(gè)是電信服務(wù)業(yè)，還有八竿子打不著的日本航空破產(chǎn)重建的案例，是航空服務(wù)業(yè)，這些不就是最好的佐證嗎？
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在國(guó)內(nèi)已經(jīng)過了最初的炙熱階段，最早吃螃蟹的諸多企業(yè)已經(jīng)把酸甜苦辣都嘗了一遍，差別只在于，有的人找到了終生追求的目標(biāo)和方向，而有的人卻把阿米巴當(dāng)成了眾多優(yōu)秀模式的一種，經(jīng)過看過了也就算了。
最怕的是，在正確的道路上逆向前行。
找準(zhǔn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的方向，你需要深入了解其邏輯、工具和方法，只有看懂了原汁原味的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，才有可能在自己企業(yè)的土壤中實(shí)踐出適合自己的果實(shí)。
