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上個世紀五十年代末，日本京都的一個角落里成立了一家后來在世界范圍都具有莫大影響力的公司——京瓷。
顧名思義，京瓷是一家以研發(fā)、制造、銷售陶瓷制品為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，其產(chǎn)品可以說是開創(chuàng)了一個“新石器時代”，極大的促進了電子產(chǎn)業(yè)的進步與發(fā)展。
與這家企業(yè)舉世聞名的產(chǎn)品伴生的是能夠為世界商業(yè)文明發(fā)展帶來深遠影響的——阿米巴經(jīng)營模式。
阿米巴是舶來語，Amoeba在拉丁語中是單個原生體的意思，阿米巴蟲作為最為原始的生物，最大的特性是形體能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境，故而得名“變形蟲”。
這種生物由于其極強的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。
這樣一種以變形蟲為名的經(jīng)營模式以及這個模式蘊涵的稻盛先生的經(jīng)營哲學(xué)，在后續(xù)的數(shù)十年時間里，培育出了兩家世界五百強規(guī)模的企業(yè)，從破產(chǎn)中拯救了一家世界五百強企業(yè)，并令無數(shù)世界各地的企業(yè)煥然一新、蓬勃發(fā)展，今天我們一起來探究這種神奇的經(jīng)營管理模式——阿米巴模式。
阿米巴經(jīng)營誕生的基礎(chǔ)是稻盛先生對京瓷的經(jīng)營理念或者說使命的反思與確定。
京瓷創(chuàng)立的初衷，是稻盛先生為了實現(xiàn)自己作為一個技術(shù)人員的夢想，但創(chuàng)業(yè)第二年10名新員工集體要求稻盛先生承諾對他們將來（薪酬和獎金等）的保障，并以辭職來要挾。
雖然稻盛先生以自己的赤誠之心圓滿地解決了這個事情，獲得了大家的信服，但稻盛先生也開始重新思考公司存在的意義。
他認識到，即使是京瓷這么小的一個企業(yè)，年輕員工也是把自己的一生都托付給了公司，所以，經(jīng)營公司應(yīng)該有比實現(xiàn)自己的技術(shù)夢想更重要的目的。
那就是“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸福”，同時“為人類與社會的進步與發(fā)展做出貢獻”，這成為了京瓷今后數(shù)十年來一直秉持的經(jīng)營理念。
正是企業(yè)所有者有了這樣的理念，京瓷的員工也把京瓷當作“自己的公司”，這才有了阿米巴模式運行的基礎(chǔ)。
阿米巴模式的誕生是在京瓷成立5年之后，當時京瓷已經(jīng)由最初的28名員工迅速擴張到近300名，企業(yè)雖然在全方位的快速發(fā)展，但研發(fā)、生產(chǎn)、銷售都是稻盛先生一個人在忙，企業(yè)發(fā)展到了一個瓶頸。
當時的稻盛先生由于技術(shù)的出身和夜以繼日的工作，本身缺乏經(jīng)營或組織方面的知識和經(jīng)驗，也沒有時間去學(xué)習這些知識，只能靠自己冥思苦想。
在這種狀態(tài)下，稻盛先生突然想到，既然自己這樣不算聰明也沒有專業(yè)背景和經(jīng)驗的人都能創(chuàng)立并經(jīng)營一家公司，那么何不將公司分成若干個能夠獨立開展業(yè)務(wù)的小集體，讓這些小的集體模擬公司的市場化運作，開展經(jīng)營與獨立核算，放權(quán)讓中層管理人員去經(jīng)營管理呢？
當然，這樣的想法要落地還有一個難點：要經(jīng)營一個公司，即使是模擬的公司，經(jīng)營者也無法避開對財務(wù)核算報表的閱讀理解和經(jīng)營決策。
但稻盛先生明白，財務(wù)人員出具的會計核算報表，對于像自己這樣的沒有會計知識的人來說是多么難懂，這也是中層管理人員成為經(jīng)營者的最大障礙。
于是，稻盛先生對財務(wù)核算的損益表反復(fù)研究，制作出了如同家庭流水賬一樣通俗易懂的“單位時間核算表”，各個小集體的經(jīng)營者可以一目了然的通過核算表努力實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”，不斷改善經(jīng)營結(jié)果。
這樣一份“單位時間核算表”讓經(jīng)營變成了更簡單的事，幫助中層管理人員更快更好的適應(yīng)經(jīng)營者這個新角色。
與此同時，將核算表透明化、公開化，現(xiàn)場的員工通過核算表能夠更好的理解上級的各項指令，甚至自主的提出改善核算結(jié)果的建議并主動實施，引導(dǎo)了全體員工共同參與經(jīng)營。
也就是說，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時，也在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營意識的員工的數(shù)量。
以全體員工的幸福為使命的經(jīng)營理念將企業(yè)與員工統(tǒng)一到一起，讓員工有了“公司是自己的”的意識；
通過劃分小集體并開展“單位時間核算制”，讓員工有了參與經(jīng)營“自己的公司”的機會；
構(gòu)建能夠靈活多變的應(yīng)對內(nèi)外部市場變化的組織，讓公司和員工都保持著充分的活力。
這樣的經(jīng)營模式大幅的提高了京瓷員工的參與意識，激發(fā)了員工的積極性，整個京瓷也因此擁有了旺盛的生命力、極強的市場適應(yīng)能力。
這與地球上最古老的生物——變形蟲的能力是如此的類似，于是，在員工的提議下，這種經(jīng)營模式被命名為阿米巴模式。
沈光辰
知行合一咨詢 | 高級咨詢顧問
咨詢事業(yè)部項目經(jīng)理
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組專家成員
曾任大型企業(yè)人事行政總監(jiān)、SAP項目經(jīng)理
國家一級企業(yè)人力資源管理師
從事人力資源管理、流程管理工作12年。
對稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營有獨到研究，擅長企業(yè)內(nèi)部哲學(xué)體系搭建和JMT模式導(dǎo)入，已幫助多家企業(yè)完成哲學(xué)和JMT模式搭建。
曾為紅獅集團、克明面業(yè)、翰博集團、巧媳婦食品、珍誠藥業(yè)等國內(nèi)大型知名企業(yè)提供過專業(yè)的咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
