最新公告： 知行合一發(fā)布2021年最新課程 【當(dāng)阿米巴遇見人單合一】實戰(zhàn)班課程即將開 ..
2010年，經(jīng)營之圣稻盛和夫先生在日本政府再三邀請下，以78歲高齡出山，拯救破產(chǎn)重建的日本航空公司。
隨后的三年，稻盛先生以其經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式讓日本企業(yè)界再次領(lǐng)略“妙手回春”，一舉將破產(chǎn)的日航成就為全世界最賺錢的航空公司。
其后，阿米巴在中國企業(yè)界成為人人追捧的模式，不僅民企在學(xué)習(xí)導(dǎo)入，很多國企甚至外企也在模仿借鑒。
阿米巴模式的精髓是通過將組織劃小，賦權(quán)經(jīng)營，權(quán)責(zé)對等，獨立核算，將經(jīng)營權(quán)下放到基層，塑造全員參與的經(jīng)營氛圍。
讓員工像老板一樣思考、決策和行動，每位員工都對利潤負(fù)責(zé)。這樣，每個員工就是一個“小老板”，他們在自主經(jīng)營過程當(dāng)中不斷成長，自然而然就成為了獨當(dāng)一面的企業(yè)經(jīng)營人才。
但學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式的管理者尤其要注意的是，京瓷阿米巴模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)在企業(yè)中踐行的產(chǎn)物，離開了經(jīng)營哲學(xué)，阿米巴經(jīng)營模式就是無根之花。
阿米巴對人的素質(zhì)和精神境界的要求是非常高的。如果我們的經(jīng)營哲學(xué)還是圍繞著利益，在錢眼里打轉(zhuǎn)，奮斗、競爭、追求成功，搞“內(nèi)部市場化”，部門之間除了內(nèi)斗又如何真正配合？
面對成本核算、內(nèi)部定價、經(jīng)營會計、分權(quán)與集權(quán)、目標(biāo)預(yù)算、利益分配等等問題時，矛盾就會層出不窮。這也是阿米巴模式進(jìn)入中國以來，很多企業(yè)遇到的最大難題。
我們的咨詢顧問團(tuán)隊有幸持續(xù)跟蹤國內(nèi)一家從事食品產(chǎn)銷研一體的知名超大型企業(yè)（以下簡稱A公司）導(dǎo)入阿米巴模式的全過程。
至今4年來，談到阿米巴給企業(yè)帶來的改變，用該企業(yè)老板的話來形容，就是“快樂并痛著”?？鞓肥裁矗?br />
阿米巴一方面確實讓該企業(yè)盈虧平衡點逐年降低，目前已比阿米巴導(dǎo)入前降低30%以上，企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)得到了明顯的提升；但與此同時痛的又是什么？企業(yè)經(jīng)營者也確實遇到了一系列上述問題的困擾。
為此，我們的咨詢顧問團(tuán)隊對該企業(yè)推行過程中走過的彎路在本文中展開深入分析探討，將阿米巴中國落地實踐中的心得、不足和收獲一一分享給大家。
由組織劃分開始，由組織劃分結(jié)束
企業(yè)推行阿米巴模式的重要特征，是引入單位時間核算制度。核算的主體，是一個個劃小的阿米巴單元，阿米巴單元分為利潤中心（PC部門）和非利潤中心（NPC部門）。
上文所講到的這家A公司非常重視核算制度的順暢運行，并將公司內(nèi)部的各個部門劃分為了PC部門與NPC部門。但是如何劃分，以及劃分后出現(xiàn)的問題，也是令企業(yè)管理者始料未及。
首先，A公司將員工餐廳劃分為PC部門，初衷是員工餐廳有自己的收入、費用，能夠明確計算利潤。
但作為內(nèi)部餐廳，就餐人數(shù)相對固定，很難通過增加客源提高收入，同時又不宜在提高售價上做動作，餐廳的經(jīng)營者們唯有在“經(jīng)費最小化”上做文章，于是飯菜質(zhì)量開始不斷下降，本來每天一次的水果，變成每周一次、每月一次，后來干脆看不到了……員工對餐飲的滿意度也越來越低……
公司的設(shè)備維修部門同樣被劃分為了PC部門，并設(shè)定了各種服務(wù)的工時費標(biāo)準(zhǔn)，想通過獨立核算衡量設(shè)備部門做出的貢獻(xiàn)。
問題又發(fā)生了：維修人員為了追求更多利潤，設(shè)備維修的效率越來越低，出現(xiàn)機(jī)器設(shè)備過度維護(hù)與保養(yǎng)不說，維修人員為了增加服務(wù)次數(shù)、延長服務(wù)時間，分明一次就能維修完畢，還要留些后手……于是設(shè)備停機(jī)事件頻發(fā)。
公司為了提升銷售人員服務(wù)質(zhì)量，本來為銷售部門專門配備了技術(shù)人員，以進(jìn)行專業(yè)互補(bǔ)。進(jìn)行阿米巴核算后出于專業(yè)管理的考慮，他們將技術(shù)人員劃歸到技術(shù)中心。
這一改變，在經(jīng)費控制方面，的確收到了良好的效果，但一旦出現(xiàn)客訴，銷售部門想要調(diào)度技術(shù)人員協(xié)作變得障礙重重最終銷售人員只能用自己蹩腳的技術(shù)能力來與客戶反復(fù)溝通……客戶感覺公司的售后服務(wù)越來越差。
經(jīng)營單元是劃小了，獨立核算也實現(xiàn)了，但部門的功能卻大打折扣。其實，原因也很簡單，推行阿米巴之前，部門運作是通過職能管理進(jìn)行引導(dǎo)，雖然效率可能不高，也有些許浪費現(xiàn)象，但部門功能的實現(xiàn)是能夠保障的；
推行阿米巴之后，另一個要求的出現(xiàn)——追求利潤最大，與職能實現(xiàn)之間不斷博弈，結(jié)果往往是組織功能的實現(xiàn)效果不斷觸底。
阿米巴模式由組織劃分開始，由組織劃分結(jié)束。構(gòu)建精細(xì)化核算機(jī)制，一定要圍繞組織功能展開，核算結(jié)果是為了檢驗組織功能實現(xiàn)效果而不斷改善提高的儀表盤；反之，讓組織滿足精細(xì)化核算的任性與方便，阿米巴難免會誤入歧途。
?? 格言：阿米巴模式由組織劃分開始，由組織劃分結(jié)束。構(gòu)建精細(xì)化核算機(jī)制，一定要圍繞組織功能展開，核算結(jié)果是為了檢驗組織功能實現(xiàn)效果而不斷改善提高的儀表盤；反之，讓組織滿足精細(xì)化核算的任性與方便，阿米巴難免會誤入歧途。
阿米巴核算的關(guān)鍵是小顆粒、短周期
很多企業(yè)推行阿米巴，對于稻盛先生描繪的簡單明了算賬、全員參與經(jīng)營、持續(xù)提升能力的場景心向往之，期望像家庭記賬簿一樣的部門核算表，讓經(jīng)營變得簡單。
抱著同樣的憧憬，A公司也構(gòu)建了自己的部門核算表。為了降低阿米巴核算導(dǎo)入難度，先以整個生產(chǎn)車間為一個大的阿米巴進(jìn)行每月核算-。
不曾想，經(jīng)營分析與改善的效果非常糟糕，基層管理干部對經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析只是表面功夫，還原不到現(xiàn)場、觸動不到本質(zhì)，何談改善？
于是，公司又組織一批中高層管理干部，讓其對相同的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析結(jié)果出乎意料，有的中高層管理干部分析、改善的效果甚至還不如基層管理干部……于是，A公司人力資源部門再加入，分析來分析去，還組織針對性培訓(xùn)指導(dǎo)，改善的效果卻總是差強(qiáng)人意。
其實，阿米巴核算的關(guān)鍵是小顆粒、短周期、核算意識的培養(yǎng)，要求每個阿米巴負(fù)責(zé)人能夠每天都關(guān)注經(jīng)營過程中的數(shù)據(jù)變化，這個數(shù)據(jù)并不一定限定為核算結(jié)果，哪怕是一些關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)字反饋，這才是問題的關(guān)鍵。
試想一下，如果每天都能拿到前一天的數(shù)據(jù)，及時還原現(xiàn)場，并帶領(lǐng)全體伙伴群力群策，相同的問題，在一周內(nèi)可以討論和改善多次，看到每周匯總數(shù)據(jù)的時候，一周的討論、分析與改善的情況歷歷在目，既利用了數(shù)據(jù)的及時性、識別了方法的有效性，又帶動了大家的積極性。
同樣的道理，如果拿到的是N個部門數(shù)據(jù)的匯總，那么數(shù)據(jù)的現(xiàn)場可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于N個，如果無法準(zhǔn)確定位現(xiàn)場，分析結(jié)果就不會有針對性，改善效果只能去“碰運氣”。如果是生產(chǎn)部門，數(shù)據(jù)分析的難度更是幾何倍上升，分析、改善的效果也必然難如人意。
績效考核成了內(nèi)部市場機(jī)制的破壞者？
有一個話題，一直在國內(nèi)推行阿米巴的企業(yè)中爭論不休，那就是阿米巴與績效考核。據(jù)我所知，京瓷集團(tuán)是不采用月度績效考核的，只有半年一次的人事評價。
而國內(nèi)相當(dāng)一部分企業(yè)家認(rèn)為，推行阿米巴不錯，直觀反映小部門的收入、利潤、效率結(jié)果。將這些數(shù)據(jù)用于績效考核，既能統(tǒng)一指標(biāo)，又能量化結(jié)果，還讓員工與本部門的價值貢獻(xiàn)、工作效率強(qiáng)相關(guān)，這樣的考核結(jié)果必然量化、公平、有效。于是，國內(nèi)絕大多數(shù)推行阿米巴模式的企業(yè)，績效考核成了標(biāo)配。
A公司也做出了同樣的選擇，毫無例外的在每個員工的月度績效考核表上增加了本阿米巴的收入、附加值、單位時間附加值指標(biāo)。推行一段時間后，卻發(fā)生了諸多讓公司管理秩序一團(tuán)糟的現(xiàn)象。
首先，不少阿米巴負(fù)責(zé)人開始糾結(jié)內(nèi)部交易價格的公平性，質(zhì)疑本阿米巴指標(biāo)是被“算虧”，于是爭相提出站在自己角度思考的“合理定價方法”，不斷去領(lǐng)導(dǎo)處“上訪”，看看能否調(diào)整內(nèi)部交易價格；
其次，某些阿米巴內(nèi)部發(fā)現(xiàn)上游部門傳遞下來的不合格品，立即去領(lǐng)導(dǎo)處打官司，要求索賠，而且還列出了具體的損失明細(xì)；
更有甚者，幾個阿米巴負(fù)責(zé)人聯(lián)合起來，共同跟公司要求降低目標(biāo)……
利益導(dǎo)向的績效機(jī)制效果還是立竿見影的，月度績效考核的結(jié)果直接影響阿米巴成員的勞動報酬，成功地引導(dǎo)了所有阿米巴成員的注意方向，而讓大家忘記了協(xié)同利他、忘記了改善提升，更拋棄了兄弟班的戰(zhàn)友情，原先和諧的組織氛圍無影無蹤。當(dāng)利益驅(qū)使戰(zhàn)勝了利他、共享，阿米巴成員就成為了內(nèi)部市場化機(jī)制的破壞者。
阿米巴模式強(qiáng)調(diào)全員參與的經(jīng)營，而參與經(jīng)營唯有由內(nèi)而外、自動自發(fā)，才能持續(xù)有效。但中國很多的阿米巴企業(yè)管理者除了績效考核，很少在員工管理方面再做其它的事情，于是，讓參與經(jīng)營充滿了銅臭的味道。
阿米巴模式運行的要點，告訴每個管理者，除了績效考核，還應(yīng)該關(guān)注：
?? 目標(biāo)管理：建立全員共有的目標(biāo)計劃體系，讓全體伙伴能夠明確開展經(jīng)營的方向，以及關(guān)鍵的工作任務(wù)與計劃節(jié)點。
?? 過程管理：每天關(guān)注數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的問題，及時做出判斷與決策。
?? 引導(dǎo)方向：圍繞“收入最大、經(jīng)費最小、效率最優(yōu)”這一方向，以身作則，帶動全體伙伴群力群策，形成PDCA（又稱戴明環(huán)，全面質(zhì)量管理的科學(xué)程序）循環(huán)改善。
?? 營造氛圍：通過文化建設(shè)，統(tǒng)一全員的思維方式，并在此過程中，識別人才、培養(yǎng)人才。
當(dāng)然，如果企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴模式之前，績效考核已經(jīng)成為企業(yè)重要管理手段，那么在阿米巴導(dǎo)入之初，還是要保持這個手段的持續(xù)性。
若在阿米巴模式尚未發(fā)揮作用之前，就急著在考核力度上松綁，企業(yè)的管理依然會出現(xiàn)這樣那樣的問題。這個過程的更迭到底要多久，就要看企業(yè)自身阿米巴導(dǎo)入的程度與效果。
賦權(quán)經(jīng)營要因人而異
阿米巴模式強(qiáng)調(diào)賦權(quán)經(jīng)營，將權(quán)限賦予阿米巴負(fù)責(zé)人，委托其開展經(jīng)營，既體現(xiàn)對阿米巴負(fù)責(zé)人的充分信任，激發(fā)其主觀能動性，與此同時又通過充分的鍛煉，幫助其成長為公司需要的經(jīng)營型人才。
阿米巴模式推行不久，A公司某區(qū)域阿米巴的核算利潤增幅在同類阿米巴中遙遙領(lǐng)先，原來該阿米巴負(fù)責(zé)人調(diào)整了市場費用的結(jié)構(gòu)，將一部分廣告費（該筆費用短期內(nèi)對銷售額的提升影響有限）挪用到了促銷費中，雖然市場費總額支出無異常，但卻帶來銷售額的大幅度提升；
呈鮮明對比的是另一個銷售負(fù)責(zé)人，此人不但堅守促銷費用不超標(biāo)，還嚴(yán)控各類促銷費用的增加，不斷告誡員工要戒除促銷費的“毒癮”，通過深耕市場、拓展客戶數(shù)量來提升銷售額。雖然銷售額提升較緩，但步步穩(wěn)扎穩(wěn)打，獲得了“健康”的利潤。
為何企業(yè)推行阿米巴模式，將一批骨干提拔成為阿米巴負(fù)責(zé)人后，卻出現(xiàn)了上述短視經(jīng)營行為的出現(xiàn)？
原因在于這些人此前更多是一個業(yè)務(wù)高手，而并不一定是合格的經(jīng)營者，如果不管三七二十一就把權(quán)限全部賦予其本人，那就是將企業(yè)經(jīng)營置于高風(fēng)險之中。
再者，相同的崗位，不同人員的能力也不盡相同，中國很多企業(yè)采用的做法多是對相同層級、相同崗位的管理干部，賦予相同的權(quán)限。推行阿米巴模式的過程中，就會發(fā)現(xiàn)這一做法并不妥當(dāng)，即使是處在相同崗位，能力水平和工作經(jīng)驗卻因人而異——每個人能夠駕馭好的權(quán)限也不盡相同，最合理的做法就是賦權(quán)也因人而異，當(dāng)阿米巴負(fù)責(zé)人通過充分地鍛煉，能夠很好的駕馭某件事情，才可以把這件事情的處理權(quán)限賦予他。
推行阿米巴模式，權(quán)力賦予既不能一刀切，也不能因噎廢食，而是因人而異的進(jìn)行針對性培養(yǎng)，這才是正確的做法。
一邊提高心性，一邊拓展經(jīng)營
阿米巴模式是經(jīng)營哲學(xué)踐行的平臺，哲學(xué)共有的程度越高，阿米巴模式導(dǎo)入效果越好。
?? 格言：阿米巴模式是經(jīng)營哲學(xué)踐行的平臺，哲學(xué)共有的程度越高，阿米巴模式導(dǎo)入效果越好。
國內(nèi)推行阿米巴的企業(yè)，常常會看到這種情況，文化部門牽頭經(jīng)營哲學(xué)的學(xué)習(xí)與落地實施；業(yè)務(wù)部門每天關(guān)注數(shù)據(jù)，定期召開經(jīng)營會議，分析、討論、改善不亦樂乎；而兩者之間卻是兩條平行線，各忙各的，沒有關(guān)聯(lián)。
其實，提高心性是因，拓展經(jīng)營是果，兩者是一不是二。那么，如何將二者合一呢，筆者通過多年實踐，推薦以下有效的方式與方法：
?? 圍繞哲學(xué)內(nèi)容，持續(xù)開展干部研修
一把手帶頭，核心班子成員、重點崗位參與，定期、持續(xù)開展哲學(xué)研修，依照哲學(xué)條目的內(nèi)容，談企業(yè)現(xiàn)狀、談部門管理、談員工關(guān)懷、談經(jīng)營改善；哲學(xué)研修的結(jié)果，絕對不是心靈雞湯，而是企業(yè)內(nèi)可以切實落地的方案、制度、流程。
在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，貪多嚼不爛，請一定先聚焦核心班子成員，與其哲學(xué)共有，這些種子選手將是全員哲學(xué)共有的標(biāo)桿與排頭兵。
?? 圍繞經(jīng)營結(jié)果，開展哲學(xué)主題活動
每次經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，往往都是工作過程的得與失。在開展分析的同時，還要在經(jīng)營哲學(xué)中，探尋出現(xiàn)此經(jīng)營結(jié)果的真正原因；圍繞的真正原因?qū)?yīng)的哲學(xué)內(nèi)容，在全公司范圍內(nèi)開展主題月活動，以部門為單位，對經(jīng)營哲學(xué)深入理解的同時，讓參與本部門工作的人進(jìn)行反思與改善，務(wù)實才能做出效果。
?? 一把手要處處講哲學(xué)，事事講哲學(xué)
經(jīng)營哲學(xué)其實就是做人原則、經(jīng)營理念，一把手要養(yǎng)成遇事講哲學(xué)的習(xí)慣，營造處處講哲學(xué)的管理情境，潛移默化讓經(jīng)營哲學(xué)真正變成全體伙伴為人處事的判斷基準(zhǔn)。做好以上三件事，哲學(xué)一定成為開展經(jīng)營活動的靈魂，對企業(yè)的中長期發(fā)展帶來深遠(yuǎn)的影響，同時能夠顯著提升阿米巴模式在企業(yè)推行的效果。
中國企業(yè)的阿米巴之行還在路上，個中滋味，唯有自己體會，不過從A公司堅持推行4年的情況來看，雖然問題多多，收獲依然斐然。阿米巴模式的具體做法，不同企業(yè)各有千秋，不能一概而論，但歸根結(jié)底，經(jīng)營者要不斷拷問推行阿米巴模式的初心：
?? 構(gòu)建與市場掛鉤的部門核算制度；
?? 實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
?? 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人才。
只有圍繞這三個目的去設(shè)計落地方法，才是阿米巴推行的王道。在這里拋磚，希望給已經(jīng)導(dǎo)入阿米巴模式，或即將導(dǎo)入阿米巴模式的中國企業(yè)帶來啟發(fā)，減少試錯成本，真正體會到阿米巴經(jīng)營給企業(yè)帶來的改變。
?? 格言：阿米巴模式的具體做法，不同企業(yè)各有千秋，不能一概而論，但歸根結(jié)底，經(jīng)營者要不斷拷問推行阿米巴模式的初心：構(gòu)建與市場掛鉤的部門核算制度；實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人才。
--本文發(fā)于2018年第5期《中外管理》雜志--
周忠濤
知行合一咨詢董事 | 咨詢事業(yè)部總經(jīng)理
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組組長
曾任大型企業(yè)高級管理人員
從事管理咨詢工作10年
對企業(yè)自主經(jīng)營有獨到研究，尤其擅長企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、組織劃分、評價激勵、能力發(fā)展等模塊的構(gòu)建 與實施，在多個項目中擔(dān)任項目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學(xué)及阿米巴模式的導(dǎo)入，為國內(nèi)多家大中型企業(yè)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。
服務(wù)的客戶有得利斯集團(tuán)、美高集團(tuán)、華潤電力、白象集團(tuán)、卓信農(nóng)業(yè)集團(tuán)、上海舜業(yè)集團(tuán)、運城制版等。
