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最近頻繁接觸了一些企業(yè)，都表達(dá)了對(duì)稻盛和夫先生阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的濃厚興趣，特別是對(duì)知行合一公司自主研發(fā)的類阿米巴模式-小單元賦權(quán)經(jīng)營(yíng)的JMT（Joint Management Team聯(lián)合經(jīng)營(yíng)小組）表達(dá)了強(qiáng)烈的合作意向。綜合很多企業(yè)對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式存在較多疑問(wèn)的地方，借此文進(jìn)行交流。

 

問(wèn)題一：阿米巴是個(gè)怎樣的經(jīng)營(yíng)模式？

 

任何一個(gè)企業(yè)都期望能夠持續(xù)創(chuàng)造高收益，這是企業(yè)不斷發(fā)展和保障員工物質(zhì)精神幸福的基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)高收益就必然要求要有能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)體制——快速發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需要，并能快速滿足市場(chǎng)需要。而要實(shí)現(xiàn)這種高效運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)體制，就對(duì)組織的靈活性高效性提出了很高要求。但實(shí)際在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)中，這恰恰是問(wèn)題最大的地方。

 

隨著企業(yè)規(guī)模變大，很多企業(yè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)變得低效遲鈍，流程繁瑣復(fù)雜，決策周期長(zhǎng)，員工的參與度越來(lái)越低，自主性和創(chuàng)造力處處掣肘。這些問(wèn)題直接造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力不足，客戶需求難以發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也難以快速滿足。這便是飽受詬病卻很難解決的官僚主義。

 

你一定聽(tīng)過(guò)任正非的這句話“讓聽(tīng)到炮聲的人決定向哪兒開(kāi)炮”，這是直指在很多組織里存在的官僚主義積弊。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有很多權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置許多流程控制點(diǎn)。一線了解前線，但卻沒(méi)有資源和權(quán)限，無(wú)法采取相應(yīng)的行動(dòng)。要改變這種現(xiàn)狀，就必然要求企業(yè)決策權(quán)的下放，讓接觸到客戶的組織能夠獨(dú)立自主并且快速有效地進(jìn)行決策。

 

阿米巴模式的目的就是克服這種官僚主義，激發(fā)基層單元的活力，讓一線更多地承擔(dān)決策與責(zé)任，倒逼后端大系統(tǒng)的工作圍繞一線和市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

那么如何釋放基層單元的活力？其方法就是將大組織劃小，給每個(gè)組織設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，賦予權(quán)限給小組織，讓其自主開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。這就是阿米巴模式的核心。

 

問(wèn)題二：阿米巴如何來(lái)實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)？

 

第一步是組織劃分，賦權(quán)經(jīng)營(yíng)。讓大企業(yè)的大組織，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中仍能保持小企業(yè)小組織的活力。劃分組織，可以按照價(jià)值鏈創(chuàng)造的環(huán)節(jié)、按照經(jīng)營(yíng)區(qū)域、按照產(chǎn)品線等等不一而足，選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是哪種方式能最大效率最快速度地滿足市場(chǎng)需要。非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是，劃分后的組織要有完成工作目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)限。需要注意的是，賦權(quán)不是說(shuō)所有的決策都要讓一線自主決定，而是指決策體系要到達(dá)基層，讓一線參與到經(jīng)營(yíng)中來(lái)，提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求的反應(yīng)速度。

 

第二步是將劃分后的組織聯(lián)動(dòng)起來(lái)，仍能保持大企業(yè)資源共享、規(guī)模效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)。組織劃小之后仍然能保持“合”，這是自主經(jīng)營(yíng)最大的挑戰(zhàn)。關(guān)于劃分的組織如何“合”起來(lái)，有很多方式，稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將哲學(xué)的力量發(fā)揮到了極致。歐美企業(yè)和國(guó)內(nèi)很多企業(yè)則更強(qiáng)調(diào)機(jī)制的力量，一方面是通過(guò)目標(biāo)管理的方式，另一方面在激勵(lì)機(jī)制上進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。

 

第三步開(kāi)展PDCA經(jīng)營(yíng)循環(huán)。讓基層組織通過(guò)活生生的經(jīng)營(yíng)數(shù)字，與目標(biāo)對(duì)比關(guān)差，使基層員工獲得經(jīng)營(yíng)上的鍛煉，不斷提高經(jīng)營(yíng)意識(shí)與經(jīng)營(yíng)能力，真正將賦予的權(quán)限發(fā)揮出應(yīng)有的效用。

 

問(wèn)題三：什么樣的企業(yè)適合導(dǎo)入阿米巴？

 

稻盛和夫先生曾經(jīng)明確說(shuō)過(guò)，并不是只有像京瓷一樣的制造業(yè)才可以導(dǎo)入阿米巴，阿米巴模式適合任何行業(yè)。但是不同的企業(yè)導(dǎo)入阿米巴，其效果還是有差異的。

 

從企業(yè)體量來(lái)說(shuō)，具備一定經(jīng)營(yíng)規(guī)模的企業(yè)更容易見(jiàn)效（硬要說(shuō)個(gè)數(shù)字的話，超過(guò)200人，營(yíng)業(yè)額超過(guò)1億元）。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以出現(xiàn)，就是稻盛和夫先生苦于企業(yè)變大之后，一個(gè)人經(jīng)營(yíng)力不從心，受到“孫悟空拔毫毛變作眾多小孫悟空”的故事之啟發(fā)，因此創(chuàng)建了這種劃小單元的經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)可以根據(jù)企業(yè)創(chuàng)造客戶價(jià)值的流程，賦予一線更多的經(jīng)營(yíng)權(quán)，解決企業(yè)做大后決策緩慢、員工參與經(jīng)營(yíng)意識(shí)淡漠等一系列問(wèn)題，在這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，大企業(yè)的問(wèn)題更加突出，也可以更明顯地看到效果。

 

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)說(shuō)，多條產(chǎn)品線并行、銷售及生產(chǎn)跨地域甚至跨行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)更容易見(jiàn)效。這類企業(yè)天然存在多個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的前提，在導(dǎo)入阿米巴模式后，可以更加便捷有效地承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確責(zé)權(quán)利，自主制定決策和行動(dòng)計(jì)劃，以便于更快、更好地響應(yīng)市場(chǎng)需求。

 

從這兩個(gè)角度進(jìn)行分析，企業(yè)可以反觀自測(cè)，看一下自己的企業(yè)是否適合導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，并且有無(wú)緊迫性。

 

問(wèn)題四：導(dǎo)入阿米巴有什么必備條件？

 

第一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的胸懷。阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)是哲學(xué)共有，也即價(jià)值觀共有，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有為了員工謀求幸福的大義名分和胸懷，這是阿米巴模式能否成功的先決條件。如果阿米巴模式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者借以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)謀取私利的手段，則阿米巴模式很難成功。

 

第二是企業(yè)高層的決心。阿米巴模式會(huì)在組織、權(quán)限、核算方面進(jìn)行改革，對(duì)原有理念和習(xí)慣會(huì)帶來(lái)沖擊，推行中勢(shì)必遇到各種困難，而且也不會(huì)一蹴而就，堅(jiān)持和決心尤為重要。海爾從早期探索到后來(lái)人單合一模式，前后花了十幾年的時(shí)間。當(dāng)前我們?cè)诎⒚装蛯?dǎo)入方面已經(jīng)有了較為成熟的經(jīng)驗(yàn)，推行所需的時(shí)間已大大縮短，但堅(jiān)持不懈，一往無(wú)前仍是阿米巴模式導(dǎo)入成功的關(guān)鍵因素。

 

第三是透明的信息。阿米巴經(jīng)營(yíng)倡導(dǎo)“透明的經(jīng)營(yíng)”。公開(kāi)、透明的經(jīng)營(yíng)性信息不僅是建立信任的基礎(chǔ)，也是經(jīng)營(yíng)單元展開(kāi)改善循環(huán)的前提。如果員工不能了解到自己所經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)經(jīng)營(yíng)信息，那么“全員參與經(jīng)營(yíng)”便只能成為一句空話。當(dāng)然，透明經(jīng)營(yíng)并不是事無(wú)巨細(xì)全部向員工公開(kāi)，而是將與之相關(guān)、員工有可能提升改善的信息開(kāi)放給員工。

 

第四是高效、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)收集能力。以經(jīng)營(yíng)單元為主體快速、準(zhǔn)確核算經(jīng)營(yíng)信息是實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)的重要基礎(chǔ)，這就要不斷探索借助信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的快速準(zhǔn)確收集。

 

問(wèn)題五：導(dǎo)入阿米巴模式有什么風(fēng)險(xiǎn)？

 

組織劃小了，是否會(huì)出現(xiàn)各自為政、短期功利行為，進(jìn)而破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作、損害企業(yè)長(zhǎng)期利益？
坦率而言，會(huì)有這種風(fēng)險(xiǎn)。任何一種經(jīng)營(yíng)模式都有優(yōu)點(diǎn)，也會(huì)存在缺點(diǎn)，這需要我們考慮清楚企業(yè)想要什么，不能因噎廢食，而要積極尋找解決問(wèn)題的對(duì)策。

 

首先，企業(yè)要正確地看待組織沖突，一味追求內(nèi)部和諧，就會(huì)導(dǎo)致客戶與市場(chǎng)的不和諧。因?yàn)閮?nèi)部一團(tuán)和氣，互相包庇，很可能掩蓋問(wèn)題，同時(shí)讓懈怠沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的員工和部門(mén)存在，會(huì)消弱企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

 

其次，企業(yè)要重視哲學(xué)建設(shè)，營(yíng)造強(qiáng)調(diào)利他、團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)氛圍。當(dāng)然，哲學(xué)建設(shè)不能臨時(shí)抱佛腳，要堅(jiān)持不懈地持續(xù)推進(jìn)，日久方有成效。

 

第三，最重要的是，要設(shè)定合理的規(guī)則來(lái)規(guī)避負(fù)面效應(yīng)，比如在經(jīng)營(yíng)單元的劃分方面，不能劃分過(guò)細(xì)；同時(shí)，要讓阿米巴經(jīng)營(yíng)單元關(guān)注目標(biāo)達(dá)成率，而不是簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)結(jié)果的絕對(duì)值，引導(dǎo)各阿米巴把組織間橫向比較的純粹數(shù)字改為各自挑戰(zhàn)自己的高目標(biāo)并不斷完成高目標(biāo)。

 

問(wèn)題六：怎么解決落地難，執(zhí)行難的問(wèn)題？

 

如果是非常容易的事情，那么成功優(yōu)秀的企業(yè)一定遍地都是了！海爾從嘗試探索到今天的人單合一，走了十幾年；京瓷做阿米巴也經(jīng)歷了不斷地摸索修正。“沒(méi)有人隨隨便便能夠成功”，要想成功導(dǎo)入阿米巴模式，就要做好持續(xù)付出，解決各種難題的準(zhǔn)備。

 

第一要踏踏實(shí)實(shí)改觀念，改習(xí)慣。再不要提“我們以前是怎么樣”，除非你只想保持現(xiàn)狀，而不想進(jìn)步和向前發(fā)展。

 

第二要踏踏實(shí)實(shí)解決難題。“人手不夠、業(yè)務(wù)部門(mén)不配合、后勤部門(mén)不協(xié)助、工作量大、基層單元能力達(dá)不到……”，這些當(dāng)然都是現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，但正是有這些問(wèn)題，我們才能藉此看到前進(jìn)的方向，而我們能夠解決了這些問(wèn)題，才可以真正助力企業(yè)的變革發(fā)展，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 

任何組織的改革都會(huì)面臨著巨大的考驗(yàn)，變革會(huì)逼迫我們每一個(gè)人走出舒適區(qū)接受挑戰(zhàn)，因此可能會(huì)造成反彈力，但正因?yàn)槿绱?，正是在這樣的時(shí)刻，才能體現(xiàn)出一個(gè)組織是否有純正而堅(jiān)硬的質(zhì)地！

 

 

--------  “JMT自主經(jīng)營(yíng)模式”  釋義 --------

 

JMT是 Joint Management Team 的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，中文含義是聯(lián)合經(jīng)營(yíng)小組。

JMT立足致良知根本思想，以現(xiàn)代稻（稻盛和夫）德（德魯克）經(jīng)（經(jīng)典觀點(diǎn)）為理論基礎(chǔ)，融合京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)理論和海爾的“人單合一”雙贏模式，將東方經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與西方管理工具有效融合，是適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的全員參與型自主經(jīng)營(yíng)模式。

l 回歸人之本心，喚醒良知與善，統(tǒng)一判斷基準(zhǔn)，以共同的思維方式參與經(jīng)營(yíng)。

l  激發(fā)全員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，煥發(fā)個(gè)體的創(chuàng)造力與熱情，讓每個(gè)成員實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的經(jīng)營(yíng)型人才。

l  按照機(jī)能、作用把全公司的組織劃分為多個(gè)經(jīng)營(yíng)小組，以“單位時(shí)間附加值”為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獨(dú)立核算，及時(shí)傳遞市場(chǎng)溫度，靈活快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

l 以實(shí)現(xiàn)員工物質(zhì)和精神兩方面幸福為最終目的，建立員工與企業(yè)的共同體，激活人，激活組織。

 

 

張紅蓮

知行合一咨詢董事、咨詢總監(jiān) | 高級(jí)咨詢顧問(wèn)
教育培訓(xùn)事業(yè)部總經(jīng)理
國(guó)家一級(jí)企業(yè)人力資源管理師
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組專家成員
企業(yè)文化“六維提煉法”首創(chuàng)者

 

對(duì)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)有獨(dú)到研究，尤其擅長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分、評(píng)價(jià)激勵(lì)、能力發(fā)展等模塊的構(gòu)建與實(shí)施，在多個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學(xué)及阿米巴模式的導(dǎo)入，為國(guó)內(nèi)多家大中型企業(yè)提供過(guò)咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。

服務(wù)過(guò)的客戶有市政集團(tuán)、匯江建設(shè)集團(tuán)、孚日集團(tuán)、中國(guó)銀行、吉林云天化、田歌紡織、中糧生化、克明面業(yè) 、紅獅控股集團(tuán)、旺順閣、雅瑩集團(tuán)等。