最新公告： 知行合一發(fā)布2021年最新課程 【當(dāng)阿米巴遇見(jiàn)人單合一】實(shí)戰(zhàn)班課程即將開(kāi) ..
稻盛先生在《阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐》一書中明確指出，“……阿米巴經(jīng)營(yíng)要達(dá)到三個(gè)目的：實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門核算制度。”
分部門核算制度是一種具有京瓷特色的獨(dú)立核算制度，在部門之間，通過(guò)構(gòu)建內(nèi)部交易關(guān)系及內(nèi)部交易定價(jià)與費(fèi)用管理，賦予價(jià)值鏈上直接創(chuàng)造價(jià)值的部門明確的收入，并讓其承擔(dān)維持本部門運(yùn)營(yíng)所需要的所有費(fèi)用。
于是，整個(gè)公司內(nèi)部圍繞價(jià)值鏈與價(jià)值創(chuàng)造形成了一個(gè)個(gè)有機(jī)的阿米巴組織，構(gòu)建起即獨(dú)立核算、又相互協(xié)調(diào)的內(nèi)部市場(chǎng)鏈體系。
一般意義的獨(dú)立核算是指對(duì)本單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程及其成果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算。
獨(dú)立核算的組織既可以是具備獨(dú)立法人的機(jī)構(gòu)，即通常說(shuō)的分公司，也可以是賦予獨(dú)立核算功能的部門，車間，班組等。
在很多企業(yè)，即使沒(méi)有導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，也經(jīng)常會(huì)看到公司內(nèi)部的生產(chǎn)分廠、車間會(huì)有獨(dú)立核算的某種形式。
圖一：核算表沙盤演練
但是，大多數(shù)企業(yè)的獨(dú)立核算本質(zhì)上還是為了滿足加強(qiáng)成本管控的需要，即使給分廠定義了內(nèi)部交易價(jià)格，也是基于標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)之上確定的。
如果這種 “標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格”或“標(biāo)準(zhǔn)成本”缺乏市場(chǎng)活性的話，這樣的獨(dú)立核算就難以反映市場(chǎng)真實(shí)的價(jià)格變動(dòng)。
譬如，有一家設(shè)備制造企業(yè)也聲稱實(shí)行了獨(dú)立核算，但是各加工分廠、裝配分廠之間沒(méi)有任何交易關(guān)系，更談不上跟市場(chǎng)掛鉤，分廠只是按照財(cái)務(wù)部門確定的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)單價(jià)從財(cái)務(wù)部門獲得加工費(fèi)收入，原材料成本也沒(méi)有計(jì)入單價(jià)，公司核算的顆粒度僅僅核算到分廠。
在定價(jià)過(guò)程中，分廠的話語(yǔ)權(quán)很有限，財(cái)務(wù)部門留給部門的利潤(rùn)空間也很小，稍不留神就會(huì)出現(xiàn)赤字，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程中基層管理人員的參與度很低，而且覺(jué)得自己再努力，也沒(méi)有擴(kuò)大收入的空間，所以員工的積極性也沒(méi)有一點(diǎn)改觀。
再譬如，有一家電子企業(yè)，把獨(dú)立核算改革變成了一場(chǎng)純粹的績(jī)效考核制度改革，管理干部們每月要面對(duì)30—50項(xiàng)KPI指標(biāo)。
每月末，一個(gè)部門的這些KPI指標(biāo)就由上下游相關(guān)聯(lián)的部門長(zhǎng)打分。推行了2年多，管理人員的抱怨不斷，大家沒(méi)有群策群力關(guān)注經(jīng)營(yíng)數(shù)字，而是在忙著給自己“打分”，給其他部門“打分”，部門間的隔閡不斷增加，關(guān)系冷淡。
上述都是進(jìn)行獨(dú)立核算工作不成功的案例，如果借用阿米巴經(jīng)營(yíng)的理論解釋的話，可以歸因于是缺乏對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的了解造成的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是基于一種“大家族主義”氛圍的組織，是全員參與的過(guò)程；
同時(shí)，核算體系的構(gòu)建過(guò)程也要求阿米巴負(fù)責(zé)人積極參與、厘清和認(rèn)知部門收入、費(fèi)用，學(xué)習(xí)提高的過(guò)程；
然后，阿米巴經(jīng)營(yíng)又要求“親兄弟，明算賬”，在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，核算表就成為正確駕駛飛機(jī)的儀表盤。
那么阿米巴的分部門核算制度有哪些優(yōu)點(diǎn)？
首先，根據(jù)“銷售最大化，費(fèi)用最小化”這一原則，構(gòu)建單位時(shí)間核算表，計(jì)算附加價(jià)值和單位時(shí)間附加值。單位時(shí)間附加值就是每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值，這個(gè)附加價(jià)值不包含員工的工資。
附加值=收入-費(fèi)用
單位時(shí)間附加值=附加值÷勞動(dòng)時(shí)間
我們服務(wù)過(guò)的一家餐飲客戶，原有的門店級(jí)別的核算體系采用了邊界利潤(rùn)率、利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
在導(dǎo)入阿米巴核算體系后，在門店的報(bào)表中，增加了單位時(shí)間附加值的核算，并在門店內(nèi)部繼續(xù)劃小核算單元，將樓面及后廚4個(gè)檔口也做了單位時(shí)間附加值的核算。
圖二：阿米巴負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)解讀核算表
讓每個(gè)核算單元都能看到自己的真實(shí)收入和費(fèi)用，堅(jiān)持“銷售最大化，費(fèi)用最小化”這一原則，打破行業(yè)固有的利潤(rùn)率，銷售可以無(wú)限增加，費(fèi)用可以降到最低，就會(huì)無(wú)限的擴(kuò)大利潤(rùn)的空間。
這充分打開(kāi)了員工的思維空間，讓阿米巴組織負(fù)責(zé)人和員工的能量具備了無(wú)限的可能性。
其次，單位時(shí)間核算表是“家庭記賬簿式”的核算表，只需要最低限度的財(cái)務(wù)知識(shí)，有利于將核算單元?jiǎng)澐值阶钚〉纳a(chǎn)單元——班組。
因?yàn)楹?jiǎn)單易懂，主管、班組長(zhǎng)等都可以學(xué)會(huì)看核算表并根據(jù)異常數(shù)據(jù)進(jìn)行持續(xù)改善活動(dòng)。
圖三某部門單位時(shí)間核算表
最后，通過(guò)與市場(chǎng)掛鉤，確定內(nèi)部交易價(jià)格和交易關(guān)系，讓組織感受到市場(chǎng)溫度。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)的核算模式已經(jīng)無(wú)法傳遞市場(chǎng)動(dòng)向。
譬如，銷售和生產(chǎn)制造兩大部門之間互不關(guān)心，也感覺(jué)不到各自應(yīng)負(fù)的責(zé)任，生產(chǎn)內(nèi)部組織之間有時(shí)候還相互埋怨。
建立內(nèi)部交易關(guān)系以后，情況就發(fā)生了變化，銷售開(kāi)始關(guān)心生產(chǎn)成本，生產(chǎn)開(kāi)始關(guān)心市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)交易關(guān)系的建立，一條內(nèi)部市場(chǎng)交易鏈就形成了，各部門認(rèn)識(shí)到什么是 “與之相關(guān)”的，不同業(yè)態(tài)的部門開(kāi)始關(guān)注整個(gè)價(jià)值鏈傳遞的過(guò)程。
阿米巴經(jīng)營(yíng)越來(lái)越具有市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)，有的阿米巴組織不斷發(fā)展壯大，甚至裂變成具有獨(dú)立法人的機(jī)構(gòu)，使其更具有獨(dú)立性并與市場(chǎng)完全接軌。
譬如，同樣是上文提到的這家餐飲公司，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要，就把所屬的一個(gè)很有特色的阿米巴發(fā)展成一個(gè)獨(dú)立營(yíng)運(yùn)的門店，雖然他們之間還有一些菜品加工的合作關(guān)系及租賃關(guān)系，但是他們已經(jīng)是兩家獨(dú)立的門店了。
所以我們認(rèn)為，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部幾個(gè)獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)既相互獨(dú)立又有一定關(guān)聯(lián)交易的狀態(tài)，本質(zhì)上也屬于阿米巴經(jīng)營(yíng)的理論范疇。
阿米巴組織是一個(gè)“活性”組織，可以隨著市場(chǎng)需求和管理的需要而自由的分裂，組合，成長(zhǎng)；相應(yīng)的，阿米巴核算體系也應(yīng)該隨著阿米巴組織的變化而變化。
總之，阿米巴分部門的核算制度對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)具有很好的借鑒意義，但是獨(dú)立核算體系的構(gòu)建必須要基于阿米巴組織是一個(gè)“活性”的組織、是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的組織特點(diǎn)，核算的最終目的是為了經(jīng)營(yíng)，是為了培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。
欒紹斌
知行合一咨詢 | 咨詢顧問(wèn)
中國(guó)海洋大學(xué)MBA、工程師
PMP項(xiàng)目管理師、日產(chǎn)訓(xùn)TWI認(rèn)證講師
曾任企業(yè)技術(shù)經(jīng)理、廠長(zhǎng)助理、精益生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理、副總經(jīng)理
從事技術(shù)、管理工作15年，有國(guó)有大型企業(yè)、世界500強(qiáng)外資企業(yè)工作經(jīng)歷
具有豐富的企業(yè)管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)JMT組織管理、目標(biāo)計(jì)劃、核算體系的構(gòu)建與實(shí)施，在精益持續(xù)改善、5S管理方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。
曾為兵器集團(tuán)、雅瑩集團(tuán)、翰博集團(tuán)、北京旺順閣、泰森日利等國(guó)內(nèi)大型知名企業(yè)提供過(guò)專業(yè)的咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，具有豐富的行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)。
