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何謂阿米巴組織？這就要談到在企業(yè)組織學(xué)中一個(gè)亙古的話題：組織的合與分。一般企業(yè)的發(fā)展邏輯是：企業(yè)在草創(chuàng)成長(zhǎng)期，產(chǎn)權(quán)上屬于個(gè)體業(yè)主，經(jīng)營(yíng)著單一產(chǎn)品，在就近的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷售，沒有或者擁有少量雇員，內(nèi)部的崗位分工不明顯，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上尚沒有供、研、產(chǎn)、銷以及客戶服務(wù)等職能分化，在組織形態(tài)上就是一種混沌統(tǒng)一的狀態(tài)。

 

而隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和發(fā)展，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品變得多樣化，甚至進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)和非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，員工數(shù)量增多，企業(yè)內(nèi)部根據(jù)職能設(shè)計(jì)多個(gè)部門，經(jīng)營(yíng)范圍從當(dāng)?shù)刂饾u擴(kuò)展甚至走向海外，這時(shí)在組織形態(tài)上就要根據(jù)職能、區(qū)域、產(chǎn)品類別、產(chǎn)業(yè)等進(jìn)行劃分，同時(shí)在統(tǒng)一管理方面也必須要進(jìn)行全面的思考和探索。

 

阿米巴經(jīng)營(yíng)從概念上來說，就是在公司內(nèi)部，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，各自獨(dú)立核算。如果僅從組織形態(tài)上來說，阿米巴組織和傳統(tǒng)企業(yè)里相差無幾，可以有多種劃分的依據(jù)，如職能、經(jīng)營(yíng)區(qū)域、價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)等。

 

阿米巴經(jīng)營(yíng)最獨(dú)特之處在于劃小的經(jīng)營(yíng)單元是獨(dú)立核算的，每個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人要對(duì)本阿米巴的經(jīng)營(yíng)而不僅僅是對(duì)職責(zé)和任務(wù)負(fù)責(zé)。

 

這種對(duì)于經(jīng)營(yíng)的突出和強(qiáng)調(diào)一下子就給組織帶來了極大的活力和創(chuàng)新性，這是稻盛和夫?qū)M織學(xué)所做出的巨大貢獻(xiàn)。

 

因?yàn)橛辛藢?duì)于經(jīng)營(yíng)的突出和強(qiáng)調(diào)，阿米巴組織的劃分就有了特殊的要求。一般來說，在組織內(nèi)部存在兩種類型的小單元，一種單元是可以進(jìn)行收支核算的，另一種單元只會(huì)產(chǎn)生支出而沒有收入，在阿米巴體系內(nèi)部分別稱之為PC單元和NPC單元。

 

 阿米巴組織劃分的三個(gè)條件 

 

組織的劃分需要準(zhǔn)確地把握企業(yè)的實(shí)際情況，必須具備三個(gè)條件才可以成為一個(gè)PC阿米巴單元：

 

第一個(gè)條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，需要“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出”。采取獨(dú)立核算制，必須能夠計(jì)算收支，為此必須準(zhǔn)確地掌握獨(dú)立組織的收入和支出情況。

 

這種收入有兩種來源，一種為實(shí)實(shí)在在的來自外部的收入，另一種則可以在內(nèi)部建立相應(yīng)的規(guī)則，進(jìn)行模擬收入。從道理上來說，在企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)部門都可以有模擬收入，那是不是所有的小單元都可以成為PC單元呢？

 

當(dāng)然不是！所以以下兩個(gè)條件就特別的重要。

 

第二個(gè)條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的、擁有最小限度職能的單位。

 

正因?yàn)榘⒚装褪亲鳛橐豁?xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，所以其阿米巴負(fù)責(zé)人才有可能帶領(lǐng)阿米巴成員鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價(jià)值。因此阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。

 

第三個(gè)條件是“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”。即使能夠明確計(jì)算收支情況并且成為一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，但如果妨礙了公司方針的實(shí)施，就不能把它獨(dú)立成一個(gè)阿米巴。如果將組織細(xì)分成阿米巴之后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合機(jī)制被分割得支離破碎，那就無法完成公司總體的使命。

 

一個(gè)典型的例子是生產(chǎn)型的企業(yè)中，一般都會(huì)設(shè)置設(shè)備維修部，這樣的部門可否設(shè)為PC阿米巴呢？分析PC阿米巴的三個(gè)條件：

第一個(gè)條件，這個(gè)部門一定會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的費(fèi)用，這一點(diǎn)沒有疑義。有收入嗎？完全可以。給不同的車間提供設(shè)備維修服務(wù)，完全可以進(jìn)行內(nèi)部模擬收入的設(shè)計(jì)。

第二個(gè)條件，設(shè)備維修部完全可以獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。

問題出在第三個(gè)條件上，如果這個(gè)部門設(shè)為PC阿米巴，那么它就要追求不斷去擴(kuò)大自己的收入，而設(shè)備維修部擴(kuò)大收入的方法就是提供盡可能多的維修服務(wù)，這樣一來只有在工廠的設(shè)備經(jīng)常性出現(xiàn)事故的情況下才會(huì)有收入擴(kuò)大的可能，而這，顯然是不符合公司的整體利益的，因此，設(shè)備維修部不可以設(shè)定為一個(gè)PC阿米巴。

 

如何劃分阿米巴組織

 

那么，該如何構(gòu)建阿米巴的經(jīng)營(yíng)組織呢？

?? 首先，應(yīng)該回歸客戶和市場(chǎng)。

 

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在進(jìn)行阿米巴模式導(dǎo)入的時(shí)候，經(jīng)常采取一種貌似高效的手法——把現(xiàn)有的部門改換門庭直接稱為“阿米巴”。這當(dāng)然是不對(duì)的，名字變化了，并不能就認(rèn)為這是阿米巴組織了。

 

事實(shí)上，阿米巴組織的劃分一定要回歸到客戶和市場(chǎng)，正如稻盛先生講的，阿米巴經(jīng)營(yíng)要建立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算機(jī)制，阿米巴一定是從終端客戶為起點(diǎn)，以終端客戶的需求倒逼企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程為其服務(wù)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行組織職能的歸類，最終確立阿米巴組織。

 

同時(shí)，在維持和運(yùn)作已經(jīng)建成的阿米巴組織時(shí)要注意：必須使阿米巴組織能夠隨時(shí)地、迅速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)，不能是一成不變的僵硬的組織。應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)在的組織是否符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，并靈活地改變組織。

 

?? 其次，要有合適的阿米巴負(fù)責(zé)人。

 

阿米巴要能夠成功運(yùn)行，必須要有適合的阿米巴負(fù)責(zé)人，稻盛先生甚至說過，當(dāng)組織中沒有合適的阿米巴負(fù)責(zé)人的時(shí)候，這個(gè)阿米巴可以暫時(shí)不劃小或者由高一級(jí)的負(fù)責(zé)人來兼任。

 

但同時(shí)，我們需要注意，阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，所以企業(yè)也要注意挖掘那些即使現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，但是卻有可能勝任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才，任命其為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，這是非常重要的。

 

當(dāng)然，必須有人對(duì)該阿米巴負(fù)責(zé)人進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，隨時(shí)指出其不足之處，使其能夠在擔(dān)當(dāng)過程中不斷得以成長(zhǎng)。

 

?? 第三，要將經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)及時(shí)反饋給現(xiàn)場(chǎng)

 

建立讓經(jīng)營(yíng)者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況的組織，在劃分組織的時(shí)候，關(guān)鍵是從經(jīng)營(yíng)者的角度決定何種核算單位才能更準(zhǔn)確地把握經(jīng)營(yíng)狀況。因此，必須站在經(jīng)營(yíng)者的視角進(jìn)行組織的設(shè)計(jì)思考和劃分，對(duì)各部門的實(shí)際情況了如指掌。

 

在實(shí)際推行阿米巴經(jīng)營(yíng)過程中，有可能出現(xiàn)這種情況：面對(duì)同一個(gè)客戶，可能會(huì)有三個(gè)不同阿米巴的銷售人員去爭(zhēng)取訂單。那么擺在公司面前就是一個(gè)選擇問題：考慮業(yè)務(wù)效率優(yōu)先？還是細(xì)分阿米巴培養(yǎng)人才？這個(gè)判斷其實(shí)非常困難，考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)者的智慧。

 

稻盛先生的觀點(diǎn)是：阿米巴經(jīng)營(yíng)是各部門提高各自的銷售額，提升各自的獨(dú)立核算狀況，從這一角度考慮，即使看似浪費(fèi)，也應(yīng)該劃分組織。

 

?? 第四，在PC阿米巴之間建立交易關(guān)系

 

前文講過，PC阿米巴要有收入，而收入分為兩類，一類為來自客戶的收入，另一類是內(nèi)部虛擬收入。對(duì)于以內(nèi)部虛擬方式來獲得收入的阿米巴單元，必須要明確收入的來源是哪個(gè)阿米巴。這就是在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中的重大課題：PC阿米巴之間要建立交易關(guān)系。

 

在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系中，PC阿米巴之間的交易關(guān)系有多種：

 

很多企業(yè)都存在生產(chǎn)和銷售兩大關(guān)鍵部門，因此在產(chǎn)銷之間建立何種交易關(guān)系是最重要的。一般而言，產(chǎn)銷之間有兩種類別的交易關(guān)系。

 

       第一類是在訂單生產(chǎn)方式之下采用傭金交易關(guān)系；

 

       第二類是在庫(kù)存銷售模式之下采用買賣交易關(guān)系。

 

在企業(yè)內(nèi)部還存在其他部門之間的交易關(guān)系，比較常見的有三種類型：

  

一是類似于庫(kù)存銷售模式下的買賣關(guān)系，           二是提供簡(jiǎn)單服務(wù)的服務(wù)傭金關(guān)系，           三是幾個(gè)阿米巴共同努力而獲得收入因此采用的對(duì)價(jià)關(guān)系。

 

交易關(guān)系建立是阿米巴經(jīng)營(yíng)的難點(diǎn)和重點(diǎn)，將另撰文詳述。

 

?? 第五，建立支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門

 

在阿米巴組織構(gòu)建的過程中，還有一個(gè)重要的主導(dǎo)部門，在京瓷被稱為經(jīng)營(yíng)管理部門。這個(gè)是處理公司整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的部門，其主要職能是：

1.確保阿米巴經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)

 

經(jīng)營(yíng)管理部門肩負(fù)著構(gòu)筑公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)體系并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重任，而且還要起草、修訂并貫徹經(jīng)營(yíng)管理所不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章，是阿米巴經(jīng)營(yíng)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的制度和規(guī)則建設(shè)部門。

 

2.確保經(jīng)營(yíng)信息的準(zhǔn)確性，并及時(shí)反饋

 

為使阿米巴經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人能夠迅速、準(zhǔn)確地做出經(jīng)營(yíng)判斷，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)將經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行收集和反饋，并輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定具體的方法和體制并加以實(shí)施改善。

 

3.公司資產(chǎn)的健全管理

 

這里所說的公司資產(chǎn)指定單未出貨部分、庫(kù)存、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等，對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)是不可或缺的重要經(jīng)營(yíng)信息。經(jīng)營(yíng)管理部門通過貫徹對(duì)業(yè)績(jī)以及余額的管理，并且根據(jù)需要，敦促各部門對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行合理的管理，起到了推進(jìn)公司資產(chǎn)健全管理和運(yùn)作的作用。

 

組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是一項(xiàng)非常重要的要素，組織的構(gòu)建是經(jīng)營(yíng)之本。大多數(shù)企業(yè)都是根據(jù)所謂的經(jīng)營(yíng)常識(shí)來構(gòu)建組織，但是如果僅僅是按常識(shí)的話，人員就會(huì)在不知不覺中增加，機(jī)構(gòu)就會(huì)變得臃腫。而阿米巴組織可以在保持企業(yè)規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，讓企業(yè)肌體的各個(gè)部分依然保持著活力和創(chuàng)新性。

 

 

 

張紅蓮

知行合一咨詢董事、咨詢總監(jiān) | 高級(jí)咨詢顧問

教育培訓(xùn)事業(yè)部總經(jīng)理

 

國(guó)家一級(jí)企業(yè)人力資源管理師

 

JMT產(chǎn)品研發(fā)小組專家成員

 

企業(yè)文化“六維提煉法”首創(chuàng)者

 

對(duì)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)有獨(dú)到研究，尤其擅長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分、評(píng)價(jià)激勵(lì)、能力發(fā)展等模塊的構(gòu)建與實(shí)施，在多個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學(xué)及阿米巴模式的導(dǎo)入，為國(guó)內(nèi)多家大中型企業(yè)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。

 

服務(wù)過的客戶有市政集團(tuán)、匯江建設(shè)集團(tuán)、孚日集團(tuán)、中國(guó)銀行、吉林云天化、田歌紡織、中糧生化、克明面業(yè) 、紅獅控股集團(tuán)、旺順閣、雅瑩集團(tuán)等。