3月的青島，整個城市已經(jīng)開始復(fù)蘇。上下班久違的堵車已經(jīng)開始上演，越來越多的商鋪開門納客，雖不如疫情前那般熱絡(luò)，但春風(fēng)拂面，緊張中已然透露出些許的春暖花開。而與此同時，正是全球疫情不斷蔓延之際，我們切不可掉以輕心，無論是個人還是企業(yè)。
時至今日，我們真的值得去認(rèn)真思考過去的一個月抑或兩個月，在那個全員戰(zhàn)疫的時刻，我們是如何應(yīng)對的，因為疫情總會過去，企業(yè)的經(jīng)營卻要繼續(xù)，今天深刻的反思，方能讓企業(yè)在未來哪怕遇到更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)都不至于翻車。
當(dāng)然，我也在反思，我也在思索這次疫情到底對于我們來講意味著什么？針對這次疫情，習(xí)總書記講到，“這次疫情既是一次危機，也是一次大考”。危機我想我們都感受到了，那么針對這次大考，中國在國家層面已經(jīng)交出了亮眼的成績單，而我們又交出了怎樣的成績單呢？
我相信每家企業(yè)的表現(xiàn)并不一樣。恒大，在疫情期間短短3天之內(nèi)，就創(chuàng)造了總價值約580億的網(wǎng)上訂購奇跡，讓整個地產(chǎn)行業(yè)為之震驚；華為，面對危機重重的2019，交出了8500億營收的成績單，逆勢上揚18%。他們不僅通過了考試，而且成績優(yōu)異。但成績出來后，重要的不是去羨慕鄰居家的孩子，而是要去想想為啥在一個班里，差距就這么大呢？
我想，成績的背后就是華為一直在強調(diào)的“板凳要做十年冷”。今天的成績是對我們過去努力的檢驗，所以問題不在今天，而在于昨天你做了啥？
那篇曾經(jīng)刷遍網(wǎng)絡(luò)的“華為的冬天”，我又拿出來讀了N遍，終于明白人家優(yōu)等生是在陽光明媚的春天就在做著冬天的準(zhǔn)備，而我們卻是在冬天到處去籌措御冬的棉衣，甚至還有人想要在雪地里撒點野。
這次大考，無論成績?nèi)绾?，都是對我們過去的檢驗，重要的是未來不要再這般狼狽，所以這次疫情給我最大的啟示就是要居安思危，享受陽光雨露的同時，為隨時可能來臨的寒冬，甚至是長時期的寒冬提前做好準(zhǔn)備。
那么在下一個周期里，我們應(yīng)該如何做準(zhǔn)備呢？我的思考是做好三個字“守-破-立”。
這次疫情讓很多人被動的成了網(wǎng)紅，如老鄉(xiāng)雞的老板束從軒，因為他手撕員工的請愿信，寧可賣房子賣車，也要保證員工的飯碗。好感人。所以很多人準(zhǔn)備效仿，因為這看起來并不難學(xué)，但有些事有些人做起來挺感人，換另一些人就有點哭笑不得。我們每個人的行為都是價值觀與人格的體現(xiàn)，說實話，裝是裝不來的，也裝不像，更何況裝給那些與我們朝夕相處的員工與用戶，那更是逃不過他們雪亮的眼睛。越是困難的時候，價值觀的威力越大。這個威力不是來自于墻上的標(biāo)語口號，而是源自于我們內(nèi)心真正的堅守。價值觀不僅能夠凝聚內(nèi)部員工，更能夠感染外部用戶，我們有沒有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多消費者買的已經(jīng)不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后企業(yè)的價值觀，正是因為這個產(chǎn)品及企業(yè)的價值觀吸引了消費者，從而實現(xiàn)了鏈接。所以一流的企業(yè)，輸出的不是產(chǎn)品，而是價值觀；與消費者鏈接的也不是產(chǎn)品，而是價值觀。守住初心，才能方寸不亂，應(yīng)對自如。焦慮往往不是因為無計可施，而是因為發(fā)心不定，左右搖擺。還要守什么？守目標(biāo)，堅守目標(biāo)。2020年的第一季度已經(jīng)過去，左手是疫情影響，右手是年度目標(biāo)，您準(zhǔn)備何去何從？我們在這個時候的選擇，將決定我們組織內(nèi)部團隊的狀態(tài)，越是困難的時候，越需要做出艱難而又正確的選擇，唯有如此，才能讓每個人燃燒斗魂。其實這個選擇本沒有那么艱難。很多事情的復(fù)雜，不是因為事情本身復(fù)雜，而是因為我們選擇太多、退路太多，才把這個事情搞得復(fù)雜。目標(biāo)本來很簡單，制定了不就得完成，要不然還定啥目標(biāo)？但我們給自己找的退路和理由太多，反而把完成目標(biāo)這個事變得復(fù)雜了。稻盛先生有兩句話我印象深刻，第一句話是“目標(biāo)刻在石頭上，計劃寫在沙灘上”；第二句話是“經(jīng)營取決于堅強的意志”。您品品，細(xì)品，相信對于目標(biāo)該如何抉擇，就不是啥問題。 時代變化這么快，初心與目標(biāo)守住了，那打法則應(yīng)該隨需而變，這就是我思考的第二個字“破”。在物聯(lián)網(wǎng)時代，一切都在被重新定義。大家不要以為物聯(lián)網(wǎng)時代離我們很遠(yuǎn)，其實我們已經(jīng)身在其中。我想分享三個重新定義，希望能夠給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。首先重新定義顧客。如果說互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客被重新定義為用戶，那么物聯(lián)網(wǎng)時代用戶將會被重新定義為用戶創(chuàng)客。每一次重新定義都意味著企業(yè)與消費者關(guān)系的本質(zhì)改變。如果說顧客與企業(yè)是交易關(guān)系，那么用戶則是交互關(guān)系，用戶創(chuàng)客就是交融關(guān)系。顧客是產(chǎn)品的購買者，用戶是全生命周期的參與者，而用戶創(chuàng)客則是企業(yè)生態(tài)的一份子，用戶創(chuàng)客不僅為生態(tài)的生生不息創(chuàng)造價值，更是生態(tài)價值的分享者。企業(yè)擁有用戶創(chuàng)客的關(guān)鍵就是要打破企業(yè)墻，要從封閉的企業(yè)變成開放的生態(tài)。生態(tài)的本質(zhì)是進化，進化的前提是失控，我們做企業(yè)最怕失控，而生態(tài)型企業(yè)不是真的失控，是從領(lǐng)導(dǎo)控制變成用戶控制，真正的實現(xiàn)“去中心化”。用戶被重新定義，意味著戰(zhàn)略也要更新，戰(zhàn)略決定組織，所以第二個重新定義，就是在物聯(lián)網(wǎng)時代下，組織也被重新定義。傳統(tǒng)的科層式組織將會逐漸被活性化組織所替代。組織的每個人不再依附于崗位，而是依附于用戶需求，組織中每個人存在的前提不是崗位需要，而是用戶需要；每個人不是履行職責(zé)，而是創(chuàng)造且滿足用戶個性化的價值需求。知行合一自己研究了一種組織形態(tài)，俗稱微信型組織。相信您對微信肯定不陌生。在微信里，有通訊錄，通訊錄上有很多好友。當(dāng)需要多人共同完成一項任務(wù)的時候，您可以建一個群。隨后您把通訊錄里對完成此項任務(wù)有幫助的好友拉進群，拉完群之后發(fā)現(xiàn)人手不夠，那些進群的好友還可以從他們的通訊錄里繼續(xù)拉人入群，這樣一來，您會發(fā)現(xiàn)能夠整合的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過您自己原有的資源。群建好了，人員到位，就需要進行分工，注意，分的是角色而并不是職位，在這個群里每個人會根據(jù)自己的優(yōu)勢分配到一個角色，而在不同的場景下，每個角色既可能是領(lǐng)導(dǎo)者，也可能是被領(lǐng)導(dǎo)者，與職位無關(guān)，只與不同場景下的角色有關(guān)。在大家的共同努力下，任務(wù)完成，為了獎勵每個人的付出，發(fā)發(fā)紅包，注意，這個紅包不是某一個人發(fā)的，而是各個角色發(fā)的，也就是說人人都在創(chuàng)造價值，人人都在分享價值，人人也都在享受價值。任務(wù)完成了，紅包也發(fā)了，群就可以解散。有的時候解散也不是因為任務(wù)完成了，而是發(fā)現(xiàn)大家在一起根本不可能完成任務(wù)。當(dāng)然也可以不解散，因為大家在一起越來越有感覺，發(fā)現(xiàn)可以擴群完成更大的任務(wù)目標(biāo)，自然不必解散，繼續(xù)打怪升級。洋洋灑灑寫了這么多，您有沒有想過我們的組織其實也可以這樣運作？那組織被重新定義了，接下來肯定是要重新定義員工。如果說工業(yè)時代培育了被動執(zhí)行的員工，那物聯(lián)網(wǎng)時代一定會孵化出自驅(qū)的創(chuàng)客。但是缺乏活性化的組織，是根本無法培養(yǎng)出自驅(qū)的創(chuàng)客的。所以人與組織是相輔相成的關(guān)系，缺乏活力的組織又怎會涌現(xiàn)活力十足的人呢？企業(yè)的守與破都是為了更好的創(chuàng)造價值，所以第三個字就是立。青島有一家特別有創(chuàng)新精神的企業(yè)——海爾集團，張瑞敏先生講過這樣一句話“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。那么物聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)意味著什么。張瑞敏先生用16個字做了最精辟的解釋，“產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”。未來企業(yè)滿足的不是用戶的產(chǎn)品需求，而是場景價值的實現(xiàn)。在不同的場景下，用戶的需求是多元的、個性化的，已經(jīng)不是一家企業(yè)，甚至一個行業(yè)能夠滿足的。比如做飯這個場景，下廚的人需要的是鍋碗瓢盆、柴米油鹽、醬菜果蔬、菜譜指南、各種家電，甚至還需要聽聽歌、聽聽相聲來讓整個做飯的過程更愉悅。試問哪家企業(yè)？哪個行業(yè)能夠滿足用戶的場景需求？所以未來勢必要打開企業(yè)乃至行業(yè)邊界，構(gòu)建生態(tài)圈，在這個生態(tài)圈，各個利益攸關(guān)方都在共同創(chuàng)造價值、分享價值。上述這些內(nèi)容，并不是在講童話，因為海爾正在為了滿足用戶的場景價值需求不斷探索，向著物聯(lián)網(wǎng)時代的第一品牌堅定前行。在前行的道路上，海爾05年開始探索的人單合一模式無疑是最大助力。而今，經(jīng)過15年的實踐，人單合一模式已經(jīng)迭代至2.0版本，2.0版本的重要工具就是共贏增值表，共贏增值表成為了海爾在物聯(lián)網(wǎng)時代換道引領(lǐng)的GPS。共贏增值表體現(xiàn)了很多傳統(tǒng)報表無法體現(xiàn)的軟價值，如用戶資源，再比如生態(tài)收入等等，這些軟價值才是企業(yè)持續(xù)提升報表數(shù)字的基石。共贏增值表追求的是構(gòu)建并維護一個有生命力的生態(tài)圈，進而吸納最廣泛的利益攸關(guān)方的力量推動擴圈。 疫情總會過去，在這次疫情中那些成績亮眼的企業(yè)，并不是提前預(yù)知了疫情的發(fā)生，而是洞察了時代的變遷，疫 情這一突發(fā)事件只不過讓時代的特征變得更加凸顯。未來，那些能夠持續(xù)健康發(fā)展的企業(yè)，必將是因為能夠洞察商業(yè)利他的本質(zhì)，毫不動搖的堅守者；同時他們也能夠擁抱時代的變化，積極的變革，這也許就是變與不變的商業(yè)哲學(xué)吧。
從封閉的企業(yè)到開放的生態(tài)
帶你了解人單合一從1.0到2.0的轉(zhuǎn)變
