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2017年9月23日，知行合一企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢事業(yè)部總經(jīng)理周忠濤先生，在精一講堂(知行合一公益講堂)線上分享了《企業(yè)導(dǎo)入阿米巴的誤區(qū)》。授課結(jié)束后，很多聽眾留言希望可以學(xué)習(xí)文字內(nèi)容。
 
周老師所分享內(nèi)容源于知行合一公司自2009年至今阿米巴研究心得、以及輔導(dǎo)企業(yè)推行阿米巴模式或者類阿米巴模式的經(jīng)驗(yàn)積累。經(jīng)周老師同意，現(xiàn)將文稿奉獻(xiàn)給平臺讀者，希望能夠給已經(jīng)導(dǎo)入阿米巴模式的企業(yè)帶來借鑒，同時(shí)能夠啟發(fā)即將導(dǎo)入阿米巴模式的企業(yè)少走彎路。
 
以下為講稿實(shí)錄。

一、組織運(yùn)作，還是精細(xì)核算

我們常常見到公司食堂被劃分為PC部門，于是，食堂開始“收入最大，經(jīng)費(fèi)最小”，可是作為公司食堂，客流量是相對固定的，沒有辦法通過增加客源提高收入，同時(shí)又不能隨便漲價(jià)，只好在經(jīng)費(fèi)最小上做文章，于是飯菜質(zhì)量在不斷下降，每周一次的水果，變成半月一次、每月一次，后來干脆看不到了……
 
設(shè)備維修部門被劃分為PC部門，設(shè)備維修人員成天為了多修設(shè)備收入最大化而忙碌……
 
人力資源部門被劃分為PC部門，以招聘的人數(shù)、培訓(xùn)的人數(shù)、辦理勞動關(guān)系的人數(shù)、薪酬計(jì)發(fā)的人數(shù)計(jì)算收入，那人力資源部到底是希望人員流動越大越好呢，還是越小越好……
 
由于只有一個(gè)出色的技術(shù)經(jīng)理，為了便于售前技術(shù)支持人員各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的合理管控，將售前技術(shù)支持人員劃入技術(shù)部門，于是銷售部門與技術(shù)部門之間的跨部門溝通，成為了公司領(lǐng)導(dǎo)每次開會頭疼的主要原因……
 
稻盛和夫先生認(rèn)為，阿米巴由組織劃分開始，由組織劃分結(jié)束。阿米巴核算要保證組織運(yùn)作的有效性，所有機(jī)制的設(shè)計(jì)都是為了打造活性化組織而努力。核算只不過是手段，是為了檢驗(yàn)組織運(yùn)行效果，而不斷改善提高的方向盤。
 
如果不能讓核算激活組織，卻讓組織劃分滿足核算的任性，那樣的阿米巴怕是跑偏了。

二、賦權(quán)經(jīng)營就是將權(quán)限直接賦予阿米巴長，讓他們說了算

推行阿米巴經(jīng)營，自然而然選拔了一批阿米巴長，在這之前從未像要求經(jīng)營者一樣要求大家，可以說經(jīng)營能力是參差不齊的，如果不管三七二十一就把權(quán)限全部賦予其本人，就好比一個(gè)嬰兒手里拿了一把槍，這樣真的好么？
 
賦權(quán)其實(shí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，隨著阿米巴長經(jīng)營能力的持續(xù)提升，穩(wěn)妥的將相應(yīng)的權(quán)限賦予下去，才會讓阿米巴長如虎添翼，達(dá)到阿米巴預(yù)期的效果，反之會讓經(jīng)營陷入高風(fēng)險(xiǎn)之中，不是阿米巴經(jīng)營的初衷。
 
順著這個(gè)話題，還要進(jìn)一步說明，在國內(nèi)很多企業(yè)，一貫的做法是講求內(nèi)部公平，通常對相同層級的管理干部，賦予相同的權(quán)限。例如：某公司各片區(qū)銷售經(jīng)理，大家職能職責(zé)都是相同的，于是授予的權(quán)限也是相同的。
 
往深了想，我們就會發(fā)現(xiàn)這一做法并不妥當(dāng)，能力水平、工作經(jīng)驗(yàn)因人而異，即使是處在相同崗位，那么每個(gè)人能夠駕馭好的權(quán)限也不相同，如何才是更好的培養(yǎng)、如何做對公司經(jīng)營更有利？最合理的做法就是賦權(quán)因人而異，當(dāng)伙伴們通過充分的鍛煉，能夠很好的駕馭某件事情，就把這件事情的處理權(quán)限賦予給他，這才是符合阿米巴長賦權(quán)的正確姿勢。

三、內(nèi)部交易定價(jià)方法的選擇

推行阿米巴模式，常用的內(nèi)部交易價(jià)格確定方法有以下幾種類型：

協(xié)商定價(jià)法：甲乙雙方商量一下，甲方認(rèn)為100塊錢可以買，乙方認(rèn)為110元可以賣，買賣雙方協(xié)商一下，達(dá)成一致后鎖定交易價(jià)格，如果雙方談不攏價(jià)格，就有更高級的阿米巴長進(jìn)行確定。
 
市場價(jià)格引入：看看市場上是否有對應(yīng)的中間產(chǎn)品，以中間產(chǎn)品的外部市場價(jià)格進(jìn)行交易。
 
計(jì)算法：按照一定規(guī)則計(jì)算的方式，常用的方法就是成本加成等。
 
國內(nèi)企業(yè)幾乎都選擇計(jì)算定價(jià)這種方法，這種方法的好處是通過規(guī)則量化數(shù)額，減少內(nèi)耗，減少爭議。
 
細(xì)想來，阿米巴模式構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部市場化機(jī)制，那市場上交易價(jià)格是如何確定的呢？協(xié)商定價(jià)最符合市場行為，是阿米巴內(nèi)部交易定價(jià)的首選方法。在市場上，買方與賣方的交易過程中，充斥著協(xié)商與談判，協(xié)商定價(jià)是最符合市場特性的；從另一方面講，協(xié)商定價(jià)讓上下游加強(qiáng)理解，讓上下級之間加強(qiáng)溝通，又有助于哲學(xué)思想的統(tǒng)一與踐行，實(shí)現(xiàn)事上磨練，又是一個(gè)經(jīng)營人心的過程。
 
如果協(xié)商定價(jià)難以實(shí)現(xiàn)，退而求其次，可以采用市場價(jià)格引入法，市場價(jià)格導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，一可以傳遞市場溫度，二可以看清自己、倒逼改善，是一個(gè)公平而又直觀的價(jià)格確定方式。這種方式雖然減少了上下游、上下級的溝通成本，但同時(shí)也減少一次經(jīng)營意識培養(yǎng)與思維方式統(tǒng)一的過程。
 
最末流的方法就是計(jì)算，看似很有技術(shù)含量，其實(shí)沒有什么實(shí)際意義，于是大家會產(chǎn)生一種錯覺，定價(jià)即經(jīng)營是對外部市場而言的，通過計(jì)算出來的內(nèi)部交易價(jià)格就是個(gè)符號，只能跟目標(biāo)對比分析。因?yàn)檫@樣定出來的價(jià)格，核算出來的利潤，跟市場上的利潤是兩回事，無法用核算利潤的多寡來衡量阿米巴經(jīng)營的好壞。

四、經(jīng)營發(fā)表會數(shù)據(jù)分析起來太難，巴長分析問題的能力總是差強(qiáng)人意

到了經(jīng)營發(fā)表的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，看似簡單的核算表，讓阿米巴長分析起來確實(shí)千難萬難？費(fèi)了這么多精力算出來的結(jié)果，用起來不給力，稻盛先生不是說阿米巴核算表像家庭記賬簿一樣簡單易懂么？
 
這個(gè)問題要從時(shí)間、空間、多維視角三個(gè)方面去進(jìn)行分析：
 
Ⅰ 時(shí)間上：
 
阿米巴核算講究每天進(jìn)行，同時(shí)要求每個(gè)阿米巴長在次日就能夠帶領(lǐng)阿米巴成員，對昨天的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行分析，群力群策，找到問題，提出改善并執(zhí)行。
 
這一步動作，其實(shí)是問題的關(guān)鍵，很多企業(yè)省略了每日分析這個(gè)動作。而寄希望于每周、每月的經(jīng)營發(fā)表會。
 
如果我們省略了這一步驟，每周才去分析數(shù)據(jù)，每周的數(shù)據(jù)是7天的合計(jì)結(jié)果，如果每天生產(chǎn)1種單品，每周的數(shù)據(jù)就是7種單品的合計(jì)數(shù)據(jù)，分析的時(shí)候不光要看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還要看每種單品的物料組合，光收入和成本就說不清楚。分析的難度幾何倍數(shù)上升。
 
回想財(cái)務(wù)管理報(bào)表月度核算結(jié)果，通常要依托管理指標(biāo)的分析才能找到差距，光看數(shù)據(jù)分析真的很難。因此不做好每天核算和分析，直接做每周、每月的分析，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算分析的難度是沒有差別的。如果基層阿米巴長沒有一定的財(cái)務(wù)功底，恐怕是不太好分析和發(fā)表的。

Ⅱ 空間上：
 
還有一種情況，有的企業(yè)做阿米巴，為了前期降低核算的難度，沒有核算到班組，而先核算到了車間，實(shí)現(xiàn)了每個(gè)車間的每日核算。這樣的確是降低了小顆粒取數(shù)的難度，讓阿米巴核算報(bào)表能夠?qū)崿F(xiàn)大部門的每日出具。
 
但是又忽略了一點(diǎn)，就是經(jīng)營發(fā)表的時(shí)候，車間級的阿米巴長面對的是N個(gè)班組數(shù)據(jù)的匯總，面對錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)匯總結(jié)果，到底問題出在哪里？如何進(jìn)行分析？又成為一個(gè)難題，于是經(jīng)營分析與發(fā)表的質(zhì)量不高，難以找到問題的本質(zhì)，于是改善乏力……
 
這樣的結(jié)果往往是簡化了核算取數(shù)，而難壞了問題分析，直接影響了阿米巴循環(huán)改善的效果。
 
Ⅲ 多維視角上：
 
其實(shí)，阿米巴的經(jīng)營分析強(qiáng)調(diào)的是全員參與，用全體員工的智慧，去彌補(bǔ)看問題角度的片面，對于分析邏輯、工具模型的要求是第二位的。
 
很多時(shí)候，阿米巴長自己在那里冥思苦想，有時(shí)候掉到自己的邏輯陷阱中出不來，分析問題老生常談，抓不住重點(diǎn)也缺乏創(chuàng)新。嘗試著將伙伴的力量發(fā)揮出來，讓大家都來談?wù)勛约旱目捶ǎ軌蚩吹讲灰粯拥臇|西：
 
有一家企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，某阿米巴成員在一次晨會上，向阿米巴長建議：我們以后打掃衛(wèi)生，要先從干凈的地方開始清掃，因?yàn)橄惹鍜吒蓛舻牡胤剑鍧嵱盟€可以重復(fù)用在臟的地方，只要再打半桶水就可以把車間打掃干凈；如果先清掃臟的地方，第一桶清潔用水就要倒掉，再打一桶新水就會產(chǎn)生浪費(fèi)。這樣一年算下來，清潔用水節(jié)約24000元。
 
像這類改善，大多都是源于現(xiàn)場的智慧，如果單純從阿米巴長的角度，如果用固定的思維方式、一貫的工作做法是難以發(fā)現(xiàn)改善的。
 
相信做好以上三點(diǎn)的內(nèi)容，阿米巴的經(jīng)營發(fā)表質(zhì)量一定會大大提升。

五、預(yù)算管理與目標(biāo)管理

阿米巴不做預(yù)算管理，做目標(biāo)管理，是否意味著阿米巴不需要做預(yù)算？
 
阿米巴還是要做預(yù)算的，只不過阿米巴的預(yù)算包含了三個(gè)動作的內(nèi)容：預(yù)訂、預(yù)定與滾動預(yù)估。
 
預(yù)訂，就是每年年底做的次年預(yù)算，這個(gè)預(yù)算的主要目的是為了鎖定年度目標(biāo)，例如：收入、附加值、單位時(shí)間附加值；
 
預(yù)定，就是每月月底做的下月預(yù)算，這個(gè)預(yù)算的主要目的是為了準(zhǔn)確的鎖定市場變化，鎖定下月必須達(dá)成的目標(biāo)；
 
滾動預(yù)估，也是每月月底做，不光要看準(zhǔn)下個(gè)月，還要再往后看三個(gè)月，是為了看得更遠(yuǎn)，是為了更準(zhǔn)確的做好月度預(yù)定，是為了能夠保障年度目標(biāo)的達(dá)成，而做的動作。
 
相較國內(nèi)企業(yè)做得比較多得預(yù)算管理，最缺乏的是月度預(yù)定這一環(huán)節(jié)，通常國內(nèi)企業(yè)年底做好預(yù)算，分解到每個(gè)月，然后用這個(gè)月度預(yù)算進(jìn)行過程管理，分析改善、績效考核全用它，邏輯上無可厚非，也依然是保障年度目標(biāo)達(dá)成的方法。
 
但這里面忽視了一個(gè)問題，那就是預(yù)算制定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)——年底編制次年預(yù)算，僅僅是年底的時(shí)候?qū)Υ文晔袌龅囊淮晤A(yù)判行為，而市場本身是瞬息萬變的，年底的預(yù)判，往往上半年還相對合理，到了下半年預(yù)算基本上都是不接地氣的。
 
再用這樣的預(yù)算去進(jìn)行過程管理與分析，就會發(fā)現(xiàn)，怎么分析怎么不靠譜。于是，大家對目標(biāo)（預(yù)算）的敬畏感就缺失了，說的最多的是什么呢？計(jì)劃不靠譜，預(yù)算不準(zhǔn)確，目標(biāo)就是為了考核，有預(yù)算就可勁花，沒預(yù)算什么事都干不了，來年有預(yù)算了再說。

六、是否用“標(biāo)準(zhǔn)成本法“進(jìn)行成本管理

標(biāo)準(zhǔn)成本的前提是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，完全按照標(biāo)準(zhǔn)流程完成工作，一成不變，標(biāo)準(zhǔn)成本的指導(dǎo)意義還是非常重要的。
 
阿米巴強(qiáng)調(diào)什么？堅(jiān)守底線，全員參與，賦權(quán)經(jīng)營。
 
那么標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、工作流程是不是就是底線，是不是一成不變？稻盛哲學(xué)中一再強(qiáng)調(diào)不用相同的方法去做同一件事，本質(zhì)的核心就是創(chuàng)新，如果一切都標(biāo)準(zhǔn)化了，會不會局限創(chuàng)新、局限自主經(jīng)營，這就是問題。
 
人具有主觀能動性，不是機(jī)器設(shè)備，設(shè)定好程序后，就能按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。工業(yè)革命初期，老福特曾經(jīng)感慨：“每次只需要一雙手，來的卻是一個(gè)人。”標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本管理，本身就是將人當(dāng)做機(jī)器設(shè)備，杜絕主觀能動性的發(fā)揮，對阿米巴來說的確是不適用的。
 
那么，是不是標(biāo)準(zhǔn)成本法在阿米巴中不能采用呢？也不絕對，至少在沒有達(dá)到最優(yōu)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之前，這一標(biāo)準(zhǔn)還是有其積極作用的。但是一旦接近或者達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，就會禁錮創(chuàng)新，所以在使用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行阿米巴成本管理的時(shí)候，還是要進(jìn)行判斷和選擇。

七、核算結(jié)果用來績效考核

有一個(gè)話題，一直在國內(nèi)推行阿米巴的企業(yè)中談?wù)摬恍荩蔷褪前⒚装团c績效考核；相當(dāng)一部分企業(yè)家認(rèn)為，阿米巴好，每天核算，天天出結(jié)果，而且結(jié)果都是收入、附加值、單位時(shí)間附加值。這樣的指標(biāo)用于績效考核多好，即統(tǒng)一了指標(biāo)，又量化了結(jié)果，還能有效引導(dǎo)員工按照提高附加值、單位時(shí)間附加值的方向自主經(jīng)營。于是，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)，績效考核指標(biāo)中多了附加值與單位時(shí)間附加值。

在這里，我要跟大家聊聊績效考核，針對這個(gè)，相信大家都不陌生。
 
企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的是什么？無非就是希望員工能夠按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，自動自發(fā)做好自己應(yīng)該做的每一件事，同時(shí)量化結(jié)果，運(yùn)用結(jié)果給員工公平的物質(zhì)或精神激勵，然后員工被激活，良性循環(huán)，讓企業(yè)蒸蒸日上。
 
其實(shí)，沒有哪個(gè)老板想用績效考核來扣員工工資，為什么？績效考核往往是事后行為，如果員工被考核扣薪，最痛心的還是老板，因?yàn)榧榷ǖ慕?jīng)營目標(biāo)沒有達(dá)成，而且已經(jīng)既成事實(shí)，打員工板子只為出口氣，該損失的已經(jīng)損失了，該錯過的已經(jīng)錯過了。
 
當(dāng)然有很多的企業(yè)管理者習(xí)慣“以考代管”，也就是說，沒有績效考核，不知道如何對員工進(jìn)行管理。正好，阿米巴是一個(gè)非常好的工具，能夠幫到你。每天看數(shù)據(jù)，每天提高收入、降低費(fèi)用，提高效率，定期帶領(lǐng)大家圍繞經(jīng)營問題群力群策，培養(yǎng)下屬，關(guān)懷下屬，定期組織大家進(jìn)行管理理念的學(xué)習(xí)、研討、落地。阿米巴就是在用機(jī)制指導(dǎo)管理者做好本職。

當(dāng)然，如果企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴模式之前，績效考核已經(jīng)成為企業(yè)主要的管理手段，那么在阿米巴導(dǎo)入最初的一段時(shí)間內(nèi)，還是要保持這個(gè)手段的持續(xù)性。因?yàn)榘⒚装湍Ｊ桨l(fā)揮作用是有一段適應(yīng)期的，如果阿米巴的作用尚未發(fā)揮出來，就急著在考核力度上松綁，怕是會出問題。這個(gè)過程到底要多久，就要看企業(yè)自身阿米巴導(dǎo)入的程度與效果。

八、由人力高手和財(cái)務(wù)高手牽頭推行阿米巴

阿米巴模式主要特征是劃小組織、獨(dú)立核算、目標(biāo)管理，縱觀企業(yè)各部門，人力資源部門對組織、部門、崗位的管理是相對直接的責(zé)任部門；財(cái)務(wù)部門掌控公司經(jīng)營的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對成本核算負(fù)有首要責(zé)任。于是眾多企業(yè)在選擇阿米巴推行主導(dǎo)部門時(shí)，喜歡選擇人力高手或者財(cái)務(wù)高手牽頭。
 
這個(gè)在阿米巴方案設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)套算前期，的的確確能夠起到立竿見影的效果，專業(yè)的人辦專業(yè)的事，非常不錯。但是一到阿米巴正式運(yùn)行的時(shí)候，以上兩類人員就會力不從心，能力捉襟見肘。
 
正式運(yùn)行阿米巴模式，一定攻克了前期核算難關(guān)，進(jìn)入到經(jīng)營分析與改善的環(huán)節(jié)，這時(shí)候，人力高手與財(cái)務(wù)高手的短板就顯現(xiàn)出來了，這個(gè)短板是什么？就是不懂具體業(yè)務(wù)，不了解工作現(xiàn)場。
 
就像很多公司財(cái)務(wù)人員閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)表現(xiàn)的一樣，與去年同期相比，數(shù)據(jù)如何；與上月相比，數(shù)據(jù)如何；近幾個(gè)月的數(shù)據(jù)趨勢如何；但就是說不出具體的原因，充其量就采用要注意、要加強(qiáng)、要提高之類的語言進(jìn)行描述。
 
這樣對現(xiàn)場的改善，經(jīng)營數(shù)字的提高，無法起到具體的作用。因此，就像我們常說的話題：財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)化一樣，要相結(jié)合才能在阿米巴推行中獲得成功。
 
當(dāng)然，推行阿米巴的牽頭人員要具有一定的高度與經(jīng)營意識，負(fù)責(zé)具體工作的中基層人員，一樣無法擔(dān)任這個(gè)崗位。什么人最合適呢，就是最高領(lǐng)導(dǎo)者，既有高度，又懂經(jīng)營；即表決心，又率先垂范，我所見到的阿米巴推行效果顯著的企業(yè)，無一不是一把手工程。

九、哲學(xué)與實(shí)學(xué)，是一不是二

在說這個(gè)問題之前，先說說員工，經(jīng)營者如何看待員工，已經(jīng)決定了阿米巴在企業(yè)推行的成功與否。抱著“業(yè)績是目的，員工是工具”這樣思想的企業(yè)家，將阿米巴做成了另外一套績效考核模式，而真正的把“員工當(dāng)作目的，業(yè)績只是結(jié)果”的企業(yè)家，推行阿米巴才能收獲全員參與經(jīng)營的喜悅。
 
稻盛先生告訴我們：經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心，這句話唯有把員工當(dāng)作目的方能真正的理解。儒家十六字心傳告訴我們：人心惟危、道心惟微、惟精惟一、允執(zhí)厥中。
 
“人心惟危”，人的心理、人的思想最可怕了，后天的人心是很可怕的。
 
“道心惟微”，這個(gè)道是什么“道”？這是一個(gè)值得研究的大問題。中國文化這個(gè)“道”，道心精微！
 
“惟精惟一”，方法是“精”跟“一”兩個(gè)字。就是用功精深，用心專一。
 
“允執(zhí)厥中”，言行方能不偏不倚，實(shí)行中庸之道。
 
其實(shí)這也是稻盛先生的因果，因上努力，果上隨緣，如果持續(xù)呵護(hù)好員工的內(nèi)心，把企業(yè)構(gòu)建成為員工磨煉心靈的道場，員工在這個(gè)道場中惟精惟一，不斷的成就員工，高收益的經(jīng)營體質(zhì)隨之而來的。
 
在企業(yè)推行阿米巴模式的過程中，我跟人建議對于公司具體事務(wù)的處理要從三個(gè)維度進(jìn)行思考，耳熟能詳?shù)氖乔皟蓚€(gè)維度：
 
做正確的事情——這個(gè)是經(jīng)營者需要決定的事情；

正確的做事——管理者負(fù)責(zé)具體實(shí)施，做出結(jié)果；
 
那么第三個(gè)維度是什么呢？
 
呵護(hù)人心——關(guān)注所有事情對人心的影響。
 
熟悉京瓷人事制度的企業(yè)家應(yīng)該知道，京瓷每半年一次的資格等級評價(jià)，往往要進(jìn)行二次乃至三次打分。我也在不同的企業(yè)，指導(dǎo)過幾次評分的過程，絕大多數(shù)人都認(rèn)為，這種評價(jià)一次就好了，次數(shù)多了浪費(fèi)時(shí)間。由于京瓷評價(jià)采用定性指標(biāo)，難免手輕手重現(xiàn)象，有些“聰明”的管理者，采用“中位系數(shù)法”去平衡打分結(jié)果，消除手輕手重的現(xiàn)象，讓評價(jià)的結(jié)果公平有效。
 
如果用剛才的說法，第一，每個(gè)階段要對員工進(jìn)行綜合的評價(jià)，是一件正確的事情；第二，定性評價(jià)結(jié)果采用科學(xué)的數(shù)學(xué)方法，公平的計(jì)算結(jié)果，是正確的做事情。這件事應(yīng)該結(jié)果不錯。但是京瓷采用二次乃至三次打分的原因，恰恰是呵護(hù)人心。
 
京瓷的印章管理，也是將“雙重確認(rèn)原則”做到了極致：

印章箱有兩層，外箱和手提保險(xiǎn)箱，內(nèi)箱是小型印章箱。管內(nèi)箱鑰匙的人是蓋章的人，外箱鑰匙則另有他人管理，兩者可以互相確認(rèn)。關(guān)閉內(nèi)箱時(shí)，要有另外的人確認(rèn)印章是否在內(nèi)，然后上鎖。內(nèi)外箱都上鎖后，鎖在由第三人保管鑰匙的耐火大保險(xiǎn)柜里保管。
 
看到這個(gè)例子，恐怕大家會覺得小題大做了吧，這恰恰是對員工的保護(hù)，依然是人心的問題。企業(yè)中的機(jī)制應(yīng)該是保護(hù)人心，而不是考驗(yàn)人心，所以任何機(jī)制設(shè)計(jì)都是防止“人心惟危”，讓企業(yè)員工的心一直處于被呵護(hù)的。
 
哲學(xué)是哲學(xué)，實(shí)學(xué)是實(shí)學(xué)，文化與制度是兩層皮，這樣似是而非的阿米巴，怕是畫虎不成反類犬了吧。
 
經(jīng)營分析是將哲學(xué)和實(shí)學(xué)充分結(jié)合的過程，也是將哲學(xué)轉(zhuǎn)化為數(shù)字的過程，唯有知行合一，終乃大成。

周忠濤

知行合一咨詢董事 | 咨詢事業(yè)部總經(jīng)理
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組組長
曾任大型企業(yè)高級管理人員
從事管理咨詢工作10年

對企業(yè)自主經(jīng)營有獨(dú)到研究，尤其擅長企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、組織劃分、評價(jià)激勵、能力發(fā)展等模塊的構(gòu)建  與實(shí)施，在多個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學(xué)及阿米巴模式的導(dǎo)入，為國內(nèi)多家大中型企業(yè)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。

服務(wù)的客戶有得利斯集團(tuán)、美高集團(tuán)、華潤電力、白象集團(tuán)、卓信農(nóng)業(yè)集團(tuán)、上海舜業(yè)集團(tuán)、運(yùn)城制版等。